品牌战略没有废招的棋局
品牌战略作为企业经营的重要课题，其内容可谓错综复杂，其表象可谓纷繁迷离。那么，如何快速抓住其关键，这既要求理解其基本内涵，又要求掌握其一般原则。
品牌战略十诀
笔者根据这些年的品牌战略管理经验，结合对围棋艺术的一点儿心得体会，不揣浅陋，总结了几点品牌战略管理的心得，浅说如下：
1.大模样比小实地更重要
棋局里的大模样指的是全局情势和未来利益，小实地指的是局部情势和短期利益。短期利益和未来利益如何平衡？西门子（Siemens）电器的创始人维尔纳·冯·西门子（W.VonSiemens，1816－1892）于1846年曾向整个欧洲宣誓：“我们决不会为了短期利益而出卖未来。”就是这样一个不肯出卖企业未来的企业家，在他的苦心经营下，西门子到今天已经走过了150多年的发展历程。
毋庸赘言，一个成熟的企业领袖必须要具备维尔纳·冯·西门子这样的远见和全局观。这个全局观包括行业总体水平全局观、区域经济动态全局观、行业发展趋势全局观、世界经济格局全局观等。正如画一幅素描画所要求的那样，画家一定要“看得立体，画得立体；立体地看，立体地画。”这个“立体”，就是战略视野，就是全局观。全局观要求眼光放长、放远、放大。长要长到5年、10年，甚至50年、100年；远要远到员工之利、企业之利、国家之利、人类之利；大要大到从小我到大我、从品牌结构到产业布局、从地域经济到全球经济。因此，高明的企业一定要从企业的未来性上着手来衡量和制订当前决策。品牌情境是否清晰、品牌命名是否恰当、品牌架构是否合理、品牌延伸是否有可能———一切都要从长计议。
在进行远程规划的过程中，品牌战略必须接受的一个现实是，任何一个企业（国家、机构、个人），都必须以基准问题测试企业的作为，更明确地说就是以全球视野下的同行业的最高水平作为标准来衡量自己。否则，不虞之灾也不过就在三步之遥。而品牌战略可以使组织有目的地伺机而动。企业要在产业中出人头地，做法不外乎成本更低或者价位更高。那么，一个企业的表现究竟如何，评价标准有两条：一是该领域内所有竞争者的平均表现指数（ARE：Aver－ageRepresentExponential），二是该企业与这个平均表现指数的差值。如何越过这个平均表现指数？如何不断缩小与峰值的距离？如何由本企业创造一个新的产业峰值？都是企业经营者必须考虑的问题，甚至可以说，这个问题是他必须考虑的惟一问题，而其它问题不过是围绕这个核心问题而展开的无数大大小小的子问题、孙问题。
无一例外的，那些存活了50年以上的世界知名品牌都有着自己一整套的品牌战略系统。这套系统犹如企业扬帆远航的航海图，无论世界风云如何变幻，它始终能矫正和巩固航向。这套系统的基础部分叫品牌情境规划（BrandScenarioPlanningTM），它犹如围棋中所谈的“大模样”，可以帮助企业在不确定的竞争环境中清晰品牌发展的图像，同样它也是企业成长道路上的出行指南。没有了大模样，棋就会变形，就会下得难看，而且必被对手掣肘。
2.取势比取地更重要
《孙子兵法》谈战略时讲“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城。”厚势而一力攻城略地，往往不能自保。美国电器巨舰惠尔浦（Whirlpool）刚驶入中国电器海域时雄心勃勃，在北京、深圳、上海、顺德分别控股了雪花冰箱、蓝波空调、水仙洗衣机、SMC蚬华微波炉，到今天除了与水仙、蚬华的合资项目还在缓速前行外，冰箱业务、空调业早已折戟沉沙。为减少生产能力放空造成的损失，惠尔浦甚至开始给科龙等国内企业做OEM定单。可见，“立二方可拆三，立三方可拆四；与势子相望，方可拆五。持重而廉者多得，轻易而贪者多丧，不争而自保者多胜，务杀而不顾者多败。”（《弈律》）
总之，建立企业品牌厚势，不争而自保地建设自己的品牌体系，往往胜于与对手短兵相接。李东升和他的TCL就凭借十几年苦心积淀下的强大品牌厚势扬帆出海，远赴欧洲收购德国施耐德电子股份公司（SchneiderElectronicsAG）和法国汤姆逊（Thomson）公司，一跃成为世界上最大的彩电巨头。难道你的企业还要和对手在狭窄的后街拼死巷战吗？
3.先手比完型更重要
先手，代表着战略主动，它的本质是为未来而投资。完型，代表着实际利益，它的本质是为当下而努力。先手的利益是最大的，它是全局的利益，一步领先则步步领先。
要先手还是要完型？这个问题相当于企业经营中关于效率和收益的平衡问题。效率，即迈克·波特所谓“经营的有效性”，解决的是企业生存的问题，它保证了企业正常的运转，大部分企业家着眼于此，属于埋头苦干的范畴，是企业赖以存在的基础。在围棋理论上，不停地扩张实地、在不完善的管理上“补一手”，即所谓“完型”，和企业经营的有效性问题大致相若。
但是，仅仅埋头苦干地完型，很容易陷入战略上的迷失。争取进攻的主动性，获取优势竞争地位，棋道所谓“争先手”，营销学所谓“争取竞争地位”，才是更关键的问题。
战略的本质是竞争，竞争的本质是夺取地位———一个独一无二的地位。就像IBM公司董事长兼首席执行官郭士纳所言：“如果你不能够在一个领域中成为第一或第二，你就不要进入这个领域。”我们知道世界软饮料的第一品牌是可口可乐，第二品牌是百事可乐，但大多数人不知道第三品牌是哪一个。我们知道世界快餐业的第一品牌是麦当劳，第二品牌是肯德基，但大多数人不知道第三品牌是哪一个。因此，品牌战略的任务就是设计一条可执行的通路，使自己的品牌有望成为该竞争领域的第一或第二。
4.急场比大场更重要
“急场”或所谓“急所”，是行棋中的关键处、要害处。棋下在要害处，就如同银针扎在适当的穴位上，可舒筋活络，气血两畅。例如，当曾经以提供“四海一家的解决之道”而闻名全球的IBM突然变得庞大臃肿、步履迟缓时，它的CEO郭士纳并未急于为这位大象瘦身，而是写了一本书《ONEVOICE》（同一个声音），并把它发到IBM全球每一位员工的手中，要求大家统一思想、统一步调，向着同一个目标前进———当IBM在企业内外各种嘈杂的声音中安静下来，并随着惟一一支指挥棒协调自己的动作时，大象也可以轻快地跳舞了。这一举措之所以大获成功，应归功于郭士纳敏锐地洞察到了IBM当时的“急场”，并不在于财务状况、组织结构或者业务走向，而在于这样一个庞大的企业渐渐失却了一直以来秉承的企业精神，缺乏统一的企业价值观，以致于渐渐失去了活力。小小的一册《ONEVOICE》，就是要找回IBM的企业同一性———这才是IBM这次品牌危机的“急所”。
“劳逸攸关少亦图，逸劳互易忙须夺，彼此均先路必争。”企业经营也好，棋手布子也好，每一个动作，每一项举措，其表面投入或许相似，但其实际效能却大不相同。这就是为什么人们常常会描述某某企业行为是“关键的一步”。
关乎品牌战略的事，虽然投资回报慢，也要立即行动起来；有损品牌地位的降价行为，虽然可以快速获利，也决不允许执行。事关品牌投入的事，虽然费用额度高，也要不折不扣地来完成；有损品牌声誉的事，虽然事情小，也要当成大事来办。
然而当品牌资产这种更高级别的大利益表现为急场时，却往往未必有鲜明的标志，它所蕴涵的巨大价值也往往被低估。这也是许多中国企业的棋手们一直难以和世界级企业相抗衡的一个痼疾。差距并不在于企业之大小、资金之厚薄、人员之多寡，而在于是否有全局观、是否有远见、是否能洞察到企业发展的“急所”。
5.对比快更重要
在世界著名经济学家萨缪尔森的大作《经济学》中，有一节叫做“企业家精神”，它提出一个经营者在商业中所以能成功的一些重要的个人素质指标，其中最重要的一条是“立即行动”，它类似于耐克精神的“Justdoit！”。这条原则简单地说就是要“快”。
但遗憾的是，很多商界快手、快马、快刀却纷纷摔落马下。曾经辉煌一时的“八佰伴”因为太快，后方还未走稳，就把棋子大举撒向近东、中东、远东的各个角落，最终毁于一旦。1999年前后中国市场白热化的彩电、空调、VCD大战，多少快马英雄在远谋将军的谈笑间灰飞烟灭。究其原因，也是因为很多企业垂涎“巨大的市场利润”，眼红心急，快速上马，扩大生产，却因为在战略上尚未搞清，在品牌管理上下盘不稳，最后纷纷坠马而死———所以，做得对比做得快重要得多。
如果探究各种原因，原来不过是因为那些失败的经营者们的“猴儿急”心态，在围棋上，这叫“恨空”。恨空一般有两种情形，一是恨对手跑得太快，二是恨自己走得太慢。
所以，我们劝戒中国企业家们猴年不“猴儿急”，要记住围棋和经营的一个共同特点是，在品牌竞争的过程中，竞争者彼此都有机会，尚未制订一个全面的品牌战略的时候不要盲目“打入”———对比快更重要。
6.弃子比保子更重要
2003年11月13日，松下公司总部对外界郑重宣布，放弃已经使用了长达20年的产品品牌“National”，而仅仅保留“Panasonic”这一惟一同时兼有企业品牌和产品品牌双重性质的品牌名称。因为经过大量的品牌调研和精密的品牌资产测算，松下公司长期并用双品牌的策略要求两者都要分别开发品牌建设计划和进行大量的品牌投入，然而并未给企业增进多少利润，消费者反而分不清两者之间的关系，“National”甚至无法借力于同出一宗的“Panasonic”，倒是常常彼此互斥。然而这一切却不是松下公司在20年前所能想到的。松下公司的智慧和勇气却在于，当一枚棋子“食之无味弃之可惜”时，知道果断弃子。超一流棋手大竹英雄曾说过：知道弃子就会飞跃”。总之，能弃子，品牌战局上就会更有灵活性和主动性。
7.不应比乱应更重要
《棋经十三篇》讲“棋有不走之走，不下之下”。是说棋手也好，企业家也好，要懂得用空、用虚，要在竞争情势逼仄的情况下学会暂时的隐忍等待或迂回静观，或弃或逃，或行或止，在条件尚不明朗时、暂时处于下风时、机会尚未成熟时，进行一种“冷处理”：一方面进行冷静而实在的研究，另一方面不间断地发现机会、创造条件或转战他处。总之，应不好时不应。
不应，实际上是更高境界的应。例如，当可口可乐在市场上占有绝对优势时，“7UP”公司如果和可口可乐公司在碳酸饮料市场上展开正面厮杀的话，要么品尝可口可乐的残羹冷炙，要么被杀得片甲不留。但7UP的智慧在于，避免正面冲突，打出了“软饮料”的概念，在新的战场上开辟了一块自己的天地，到今天终于培养了7UP这个独树一帜的品牌。如果当时7UP硬着头皮“应”的话，必然非死即伤。
8.争腹比争边更重要
围棋为初学者设定的一条定律叫“金角、银边、草肚皮”，用商业活动来解释就是说，在本乡本土容易存活，出外打工开分公司可以争取机会，而进入竞争激烈的国际舞台将面临着巨大的压力、挑战和机会。但是，当企业竞争下到中盘时，如果仍然面壁向隅，而不能把握由序盘到中盘的“关键一跳”的时机的话，必将失去企业发展从量变走向质变的战略机会。
在企业序盘结束，完成了原始积累，开始逐渐壮大起来时，经营者必须考虑一个关键的战略问题：在哪一个当口儿进行关键性的一跳？春兰集团在1998年的春天，将总部由江苏泰州移师沪上，在寸土寸金的上海滩树起了一条长达90米的巨幅企业品牌广告。999药业集团于1999年出人意料地在全球最昂贵的大街纽约时代广场的大厦顶端树起了第一块中国企业的品牌广告。2000年，海尔集团大举进军海外，合资建厂、海外上市、参股经营，展开了“海尔海外攻势”。
所有这些案例都是企业“入腹争正面”的战略举措。因为企业发展到一定阶段的时候，一定要选择时机，“坚定不移地挺头”、“占领天元”、“争取正面之大道，逼敌小径以成功”。这正应了棋诀里的一句话叫“高者在腹”。
9.让废铜烂铁发出光辉
人无完人，棋无完局，经营无完美无缺的经营。无论上面我们讲述了多少战略心法，但在实际的企业经营过程中，几乎少有一盘是尚未开局的棋，绝大部分是序盘已然结束而中腹战也打响了，企业面临的局面不是十面埋伏，就是四面楚歌。而往往也就是在这种时候，已受切肤之痛的企业才忽然想起那些品牌战略顾问公司，试图让他们力挽狂澜，“收拾旧山河，朝天阕”。其实，更多企业这时的实际需求或许已经不是品牌战略，而是应急战略了。
如何在现有基础上设计出更合理的战略路径，如何让废铜烂铁重新发出光辉（日本超一流棋手武宫正树语），既是一道难题，也是一门艺术。
这道题的答案有正解，有妙解，有误解，有奇解，全看解题人的功力如何了———西门子将“坐店经营”模式改进为“顾问营销”模式；三星（SAMSUNG）甩脱OEM厂商的旧衬衣，成功换上了高档时尚品牌的燕尾服；杜邦（DuPont）放弃使用了65年的“生产优质产品，开创美好生活”的广告语，改用“创造科学奇迹”（ThemiraclesofscienceTM）的Slo－gan……这些变化，无一不是逆水行舟、急流勇进的经典案例。仿佛饶有趣味的棋局，旧局面下出了新味道。所以，除非退出比赛，否则商业竞争中永远有机会，永远是一盘没有下完的棋……
10.让棋盘更广阔
人高处自有品位，棋精处自有境界，画妙处自有意味，茶深处自有禅机。
“倚天照海花无数，流水高山心自知。”企业品牌战略这盘棋下到了最后，棋盘再大也永远有开阔的可能。
所以，也许真正看淡了正误、得失、输赢、大小、顺逆以后，才能更好地领略战略思考的精妙之处。围棋界的一代宗师吴清源曾论棋手的胆识，“不畏其不误，而畏其误；小误则小胜，大误则大胜。”其中精髓之一在于，好的棋手要有过人的胆识。胆来自于识，无识者必无胆。这个识，就是一个通盘的考虑，一个全面的战略准备。
