运动品牌五大僵局与对策

　　决战2007，决胜2008！当节日的喜庆仍然笼罩着中华大地的时候，各大品牌已经迫不及待地开始烹制运动品牌盛宴：阿迪达斯限量推出NBASuperstar30，大航海穿上李宁鞋，安踏CCTV风云人物浮出水面，特步赞助中国女子篮球甲级联赛…… 　

　 2007来了，2008还会远吗？随着2008年北京奥运会的日益临近，无论是李宁，还是安踏，抑或是三六一度、沃特、匹克、特步、鸿星尔克等都迎来了一次走上国际舞台的良机，2008年奥运决定他们命运的时刻。对他们来说，奥运商机不仅仅意味着21世纪头十年的最重大的战役，有可能也是决定以后几十年胜负的关键，对一些小品牌来说，可能从此消失。虽然奥运精神倡导的“重在参与”，但运动品牌的文化本性却是“冠军拿走一切，输家一无所有”。 　

　“奥运经济”并不只属于中国人。2008年北京奥运会同样激起全世界体育用品生产企业对于中国市场的热情。2007年，将是中国本土运动品牌的生死攸关年！如何为2008年北京奥运做好铺垫，如何利用好奥运营销是每个品牌管理者需要思考的头等大事。 　

　 运动品牌陷入竞争僵局 　

　 伴随着中国体育在世界的强势崛起，作为中国体育产业之一的运动装备行业迅速发展壮大为中国的经济支柱之一。但成长和发展的同时，也让中国运动装备行业陷入了残酷的竞争僵局，态势僵局、传播僵局、定位僵局、渠道僵局、制造僵局已经成为制约其壮大的五大僵局。 

    1.态势僵局 　

    如果将现在运动品牌的市场现状分为高、中、低端三部分。那么，耐克和阿迪达斯则牢牢占据高端市场，李宁则还在中端徘徊，以安踏为首的晋江运动品牌群则盘踞着中国乃至世界绝大部分的中低端市场。所以，“向高端进发”和“国际化”是中国本土运动品牌亟待攻克的两大难关。 

    2000年6月，李宁击败阿迪达斯夺得了法国体操队装备赞助权；2001年，李宁赞助第27届夏季奥运会中国体育代表团并在西班牙桑坦德成立第一家海外形象店；2004年5月，李宁成功签约西班牙篮球协会，其男子篮球在2006年世锦赛上成为新科世界冠军；2007年1月，李宁携手又一支冠军球队——阿根廷男篮……这一系列大手笔运作为李宁品牌在国际上赢得了一定的知名度，但李宁公司在海外市场的销售额却一直在7亿人民币徘徊。不仅如此，李宁在“向高端进发”中遭遇到耐克和阿迪达斯的强烈阻击，“不做中国的耐克，只做世界的李宁”至今仍是李宁人的梦想。 　
    随着安踏的一炮走红，运动品牌在福建如雨后春笋般崛起，短暂的风光之后，陷入了严重同质化的瓶颈。无论是率先起步的安踏，还是疯狂叫嚣的特步、三六一度，抑或是后起之秀的鸿星尔克、匹克等，不仅还没有完成“向高端进发”的历史性壮举，反而在中低端市场拼杀得更加激烈。至于国际化，虽然有大量产品出口，但不是OEM就是低价出口到一些不发达国家，这样的“出口”能被称为“国际化”吗？ 　　

    2.传播僵局 　　

   “大手笔广告投放”和“热衷明星代言”是本土运动品牌营销传播的真实写照。2000年，安踏押宝孔令辉并率先在央视投放巨额广告，迅速打开国内市场，取得不俗的业绩。这马上引起晋江运动品牌的模仿，他们动辄拿出几千万，甚至上亿进行电视台广告投放。而大量投放广告的运动品牌几乎都清一色的选择了明星作为自己的品牌代言人。 　

 　 李宁请来五届NBA总冠军戒指拥有者奥尼尔，匹克运抵火箭主场并邀来防守悍将巴蒂尔出任形象代言人，沃特行动敏捷地拿下从NBA回归的王治郅，特步打起代言组合拳同时请来谢霆锋和TWINS，德尔惠搬出人气最旺的歌星——周杰伦，聪明的鸿星尔克则省去明星采用机器人加大广告投入次数…… 　　先不究明星与品牌之间是否能够擦出“火花”，也不究采用那种组合方式去传播，单究这种明星代言＋央视广告的推广方式，虽然能在短时间内提升品牌曝光率，也能迅速占有一定的市场份额。但当运动品牌大战变成了明星大战，结果是消费者记住了明星的面孔，却无法记住产品的品牌。 　

　 3.定位僵局 　　

   “扎堆篮球”和“专业与时尚之间摇摆”是中国本土运动品牌的两大怪现状。 

    或许，当篮球成为中国第一运动之后，中国篮球运动装备市场必然也是第一大市场。但是，在耐克和阿迪达斯携NBA当红巨星大举进攻中国篮球运动装备市场的时候，中国本土运动品牌集体不甘示弱，纷纷祭出杀手锏。李宁不仅坐拥奥运会和世锦赛两个冠军，而且请来五届NBA总冠军戒指拥有者奥尼尔助阵；安踏连续三年冠名CBA联赛，在去年还曾邀请巴特尔助阵；特步赞助中国女子篮球甲级联赛；三六一度冠名“娱乐篮球”；匹克将广告牌放到休斯顿；王治郅代言沃特……众多运动品牌都将拳头产品定位为篮球运动装备。因此，中国篮球运动装备有限的消费群体正在被越来越大的基数所分化。 　

    作为“时尚运动之花”的特步和德尔惠是时尚运动品牌典型代表。因为谢霆锋和周杰伦的超高人气，特步和德尔惠曾是无数时尚年轻人追逐的对象，也为其在市场上赢得了较高的知名度。但鱼与熊掌不可兼得，时尚的定位赢得了时尚年轻人的青睐，但也失去了专业运动市场的份额，这显然是特步和德尔惠不愿意看到的地方。因此，至今特步和德尔惠还在时尚和专业运动之间徘徊。 　

    4.渠道僵局 　

  　正所谓“成也萧何，败也萧何”，中国本土运动品牌，尤其是晋江系统的崛起，正是依靠代理商制度。他们大多采取省级总代理形式，向个市县扩张，并给出各种优惠措施，鼓励经销商开店。于是全国各地品牌形象店、专卖店烽烟四起。按照这种模式，许多运动鞋企业纷纷高举品牌大旗，在“明星代言＋央视广告”的助推下转向国内市场，并取得不俗的成绩。 　

　 但是这种代理商模式，也让众多运动品牌陷入渠道僵局。一条本来消费能力有限的街道，矗立着几十家运动品牌的专卖店，已经成为各大城市步行街、商业街的真实写照。 　

　 另外，由于代理商模式自身如层次不齐、关系复杂、管理混乱、要求苛刻、见异思迁（忠诚度低）等弊端，如何管理好并激发代理商的热情便成为许多品牌营销总监头痛的问题。这也使得不少运动品牌陷入营销瓶颈，销售额达到一定高度就很难再突破。 　　

    5.制造僵局 　　

    据世界体育用品联合会的最新报告，中国已拥有全球65％以上的体育用品生产份额。但是，在体育用品“生产大国”的背后，国际品牌的欠缺，有“量”无“质”，使得中国体育用品的前景并非乐观。更加雪上加霜的是，对于越来越成熟的体育用品业而言，中国的劳动力优势正在逐步消失殆尽，其竞争力被东南亚和巴基斯坦等国所“吞噬”。 　

 　 中国体育用品产业的劳动力优势已不再起决定作用。近年来，一些发展中国家逐步盯上“体育经济”这一新经济领域，并与中国展开激烈的竞争。多年来“三大球”出口市场一向为中国占尽，但是，目前世界60％的足球已在巴基斯坦生产，那里的制造商多达200家。这些公司是耐克、阿迪达斯等公司的转包商，他们把足球行销到海外，融入全球经济活动，构成国际价值链的一环。足球制造业的利润让锡亚尔科特变成巴基斯坦的“黄金区”，当地人年薪约1000美元，是巴基斯坦全国平均工资水平的两倍。 

　 另外，由于我国目前的体育用品生产企业仍以中小型规模居多，在制球行业中也是如此。这些企业的生产设备、管理水平落后，人员素质不高，产品质量较低，甚至个别企业偷工减料，使用不合格的原材料。多种因素制约行业整体水平的提高，同时也使我国体育用品出口遭遇阻力。 如何走出竞争僵局？ 　

　 “冬天来了，春天还会远吗？”英国诗人雪莱向我们表达了一种乐观的生活态度，一种在逆境中勇于面对挑战并充满必胜信念的积极姿态。虽然中国运动品牌身陷僵局，但是也应该以乐观向上的态度，积极而勇敢地走出竞争僵局。 　

    走出管理误区 　　

    中国本土运动品牌与国际知名运动品牌之间的差距，实质上是品牌管理的差距。由于采取基本一致的生产模式，导致本土品牌间的差异不明显，品牌价值几乎相当，那么怎样才能避开同质化的竞争？ 　

 　 我们发现，在耐克、阿迪达斯的专卖店里，传递的都是饱含运动激情的、单纯的体育信息，这些构成了品牌的核心。但众多本土运动品牌仍时不时游离在时尚与专业运动之间，运动的概念做得并不纯粹。这种差异，实质上是品牌管理的差距。因为本土运动品牌忽视了消费需求变化的信号：消费者越来越渴望更专业的产品和对体育更深层次的追求精神。 　　因此，选择和利用好合适的体育营销资源，传递品牌的内涵，成为品牌管理与品牌延伸的重要手段。而国内知名的李宁、安踏正通过这一途径，大大提高品牌形象。 　

 　 走出传播误区 　

 　 传播的主要用途是宣传企业产品，传递品牌个性，满足消费者的需求，激发消费者的购买兴趣，影响消费者的购买决策。然而当前本土运动品牌大多采取单一的“明星代言＋央视广告”传播推广模式，虽投放数量巨大，但效果并不理想。造成这种尴尬局面的主要原因是广告主、广告人对广告传播的认识存在许多误区，从而直接导致了广告创意水平低下，难以唤起受众的兴趣。 

 　 “不作广告是等死，作广告是找死”是现今企业界颇为流行的一句话，也是许多运动品牌的共识。但是，不要盲目认为品牌就是广告打出来的。对于任何一家运动品牌来说，根据企业的销售额和盈利状况，都有自己的传播预算，并通过合理应用这有限的预算，将传播效果做到最大。 　

  　 向耐克、阿迪达斯学习，中国本土运动品牌也已经开始跳出广告的单一模式，采用“代言＋广告＋公关＋活动”等多种传播方式相组合的推广模式。李宁的“3VS3校园篮球赛”、“3＋1校园篮球赛”、大学生足球联赛等推广活动就是将李宁品牌根植于其主要目标受众——学生；安踏赞助CBA联赛，举办极限运动挑战赛，其主要目的也在拉近安踏与消费者的距离。所以，攻城为下，攻心为上，对于本土运动品牌来说，不必要在乎短暂市场份额的得失，最应该在乎的是通过系统化的传播，你的品牌是否真正植入人心。 　

    走出定位误区 　

 　 按照艾尔·列斯与杰克·特罗的观点：定位并不是要你对产品做什么事情，定位是你对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置，也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心目中。一般说来，企业在定位误区表现为两大类：一是在市场逐渐成熟后，如果企业不能及时构思新的定位，从而使其陷入困境。二是随着企业不断扩张和进行多元化角逐，而使消费者对产品的印象愈来愈模糊。 　　

    在当前的运动装备市场，“扎堆篮球”就是众多运动品牌定位失误的表现。偌大的一个体育产业，为什么非得扎推篮球呢？那么，怎样走出定位误区呢？定位的真谛就是“攻心为上”，消费者的心灵才是营销的终级战场。从广告传播的角度来看定位，它不是要琢磨产品，因为产品已是生出来的孩子，已经定型，不大容易改变，而容易改变的是消费者的“心”。 　

 　 在广告泛滥、信息爆炸，消费者必然要用尽心力筛选掉大部分垃圾。例如，尽管市场上饮料众多，人们只知道有可口可乐、娃哈哈、乐百氏等几种品牌，并且这些品牌在他们心目中还是有一定顺序的，不用说，可口可乐一定是第一，至于第二、第三就要看厂家的定位策略了。人们总是容易记住第一名，如谁都知道世界第一高峰是珠穆拉玛峰，但极少有人能说出第二大高峰，人们能很快说出体育比赛的冠军，亚军则不易给人留下印象。所以，在具体操作中营销人员要善于找出自己品牌所拥有的令人信服的某种重要属性或利益。通过一定的策略和方法，让自己的品牌给人们留下深刻的印象。其基本方法有：一、强化自己已有的定位；二、比附定位；三、单一位置策略；四、寻找空隙策略；五、类别品牌定位；六、再定位。

    走出渠道误区 　

  　渠道的建立可以分为两种途径：一是，自建渠道；二是，找人代建。代理商模式就是“找人代建”的渠道模式，其主要适用于哪些目前尚没有实力自建渠道的企业。但为了克服代理商制度的弊端，充分发挥代理商的能动性，将“代理商模式”升级为“营运中心模式”，或许是革新渠道的一剂良方。 　

    2005年4月，同样通过代理商制度取得不错成绩的雷士照明，在充分意识到渠道问题之后，马上对销售管理进行了革新：将全国数百家经销商中规模较大的数十家整合成35家运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台。“手术”后的运营中心彰显四大市场职能。1、产品配送；2、品牌服务；3、在规定职权范围内维护区域市场秩序和业务秩序；4、销售规划。 　

　 “运营中心模式”的实质是通过法律，将各省总代理团结捆绑在品牌周围，让其完全成为企业的一份子，这对充分调动代理商的积极性和防止代理商“朝秦暮楚”都有显著效果。 　

 　 走出产品误区 　　

    中国制造本身是中国引以为豪的，但从OEM贴牌加工到自创品牌以后，一些企业为了降低成本，不惜降低产品的质量，脱胶、断底等现象频频被媒体曝光。《新法制晚报》不久前报道“安踏运动鞋穿一个月就脱胶”，虽经消费者投诉后换得一双新鞋，但安踏的损失恐怕不止这一双鞋。除了安踏以外，特步、鸿星尔克甚至包括阿迪达斯、耐克都有类似现象发生。 　

    2007年1月，据惠州工商抽检显示，鞋类抽查了49批次，经检验合格4批次，不合格45批次，合格率仅为8.16％，其不合格项目主要是剥离强度、粘附强度低，鞋子穿着一段时间后容易出现鞋底与帮面材料脱胶或开裂的现象。 

    为此，走出产品误区，不仅要加强产品创新，提高开发能力，改进工艺，在设计尚和新颖性方面下功夫，扩大高中低档产品的生产，积极改变“MadeinChina”在国际上为低档产品代名词的状况；而且更应该严把质量关，以好质量赢得消费者的信赖和忠诚。