抓住品牌再定位的机会

　　安源客车是我国较早出现的一个客车品牌，前些年几乎销声匿迹。但是最近一年多，这个品牌再次获得业内的高度关注。“凤起安源，舞动世界”的品牌定位，加上连续出口美国、澳大利亚、英国的业绩，使一个原本老气横秋的品牌重新焕发了青春。

　　安源客车的新生，在很大程度上得益于成功的品牌再定位。营销学之父菲利普·科特勒有一句名言：也许一种品牌最初的市场定位是适宜的，但当“消费者爱好偏移”或“竞争品牌逼近”时，它可能不得不面对重新定位的问题。

　　对于我国客车企业，再定位并不是一个陌生的概念。上世纪80年代末、90年代初，宇通和金龙抓住公路客运和旅游客运市场兴起的机会，快速调整产品结构，分别成为客运用车和旅游用车市场的龙头企业，从地方性品牌成长为全国性中高档客车品牌。可以说，品牌再定位一直伴随着中国客车的快速发展。

　　一般情况下，品牌再定位主要有三个目的。在这三个方面，我国客车行业都有成功的案例。

　　一是区别于竞争对手。我国100万元以上高档客车市场聚集着多个世界知名品牌，安全、舒适曾是这些品牌的共同诉求。它们长着相似的面孔，以相近的价格向同类顾客出售近似的产品。可惜，这个市场的年销量始终徘徊在1800辆上下。就是这样一个空间狭小、竞争激烈的市场，却成长出目前我国高档客车的第一品牌———金华尼奥普兰。在高档客车市场陷入长期低迷的情况下，金华尼奥普兰客车的销量连年上升，只用了不到四年时间，就成为中国高档客车的“老大”。金华尼奥普兰成功的关键，就是在强手如林的高档客车市场找到独特的品牌定位———做客运企业的合作伙伴，寻求制造商、用户、乘客、国家的多赢。清晰的再定位思路，形成了金华尼奥普兰与其他高档客车品牌的差异化。

　　二是重新定义目标客户。安凯股份是我国最早的高档客车制造企业之一，生产的凯斯鲍尔豪华客车一直享有非常不错的口碑，早期的赛特拉215车型至今仍在一些高速线路上使用。但是，受目标市场容量的限制，安凯股份的客车销量多年徘徊在200辆上下，陷入经营困境。2002年，安凯股份开始实施战略转型，全面进军中低端客车市场。这时，安凯品牌面临一次转折，即从高档客车品牌转向中低端品牌，目标客户也相应地从高速客运企业转向一般公路客运、旅游、公交客户。为此，安凯股份进行了一系列宣传活动，对安凯品牌在每个细分市场进行重新定位。2003年，安凯股份的客车销量历史性地突破了1000辆，2006年更是达到3500辆，企业也在2004年扭亏为赢。最难得的是，重新定义目标客户后，安凯股份原有高档客车市场并没有受到太大影响。

　　三是重塑品牌个性。安源客车就是这方面的典型。广告大师奥格威曾说：“最终决定品牌市场地位的是品牌本身的性格，而不是产品间微不足道的差异。”2006年，无锡安源以一连串市场拓展的组合拳，使安源客车这个老品牌成为当年客车市场上最受瞩目的新星。一个不到500人的三线企业，全年销售客车近千辆，销售额突破5亿元。伴随着市场的拓展，无锡安源也迅速完成了对安源客车品牌的再定位。他们以“凤”自喻，颇有比肩“金龙”的豪气。通过与“金龙”这一知名客车品牌的龙凤对比，巧妙地突出了自己的品牌个性。

　　品牌是一个动态发展的过程，品牌定位也不可能一劳永逸，需要不断根据市场需求和企业战略的变化进行调整。对目前仍然面临生存困境的一些客车企业来说，像金华尼奥普兰、安凯股份、无锡安源这样，实施包括品牌再定位在内的战略调整已是当务之急。当然，品牌再定位不是对原有定位的一概否定，而是企业经过市场的校正后，对原有品牌战略的一次扬弃。