有效管控才能保证企业品牌与企业文化一致性
虽然，地产集团的每种管控模式因企业业务单元的相关程度，区域发展等不同而各有特点，但是，由于不同的人实施的管控，同样的管控模式其实施结果也不尽相同。笔者认为这同人文管理有关。在品牌资产成为核心资产，文化成为企业灵魂的今天，保证集团企业品牌与企业文化的一致性能使企业的竞争力大大加强，然而，在这个方面从程序化角度实施管控的集团不占少数，反而能形成一致性效能的却少之又少。我认为这不是程序化本身的“技术管理”问题，而是如何让管理的艺术化的问题没有解决好造成。
集团企业品牌与企业文化的一致性管控的难点在于如何选拔、培养、任用合适的人；解决人的问题，不单解决品牌与文化的融合与传承，也解决企业的其它问题。在此，戴欣明认为要理顺以下“三层一点”：
一、决策层：集团企业品牌与企业文化需协同培育
中国房地产界在经历了2007年一度不用营销的时代，如今已快速地步入了由品牌与文化协作效应带来的附加价值的地产消费时代。也如沿海地产集团品牌管理副总经理刘海波在谈到万科的品牌价值时说，万科房地产的每平方米的价格中至少有1000元是品牌创造的，这个价值估量是有目共睹的。
我们无可置疑，像万科在集团企业品牌与企业文化方面具有一致性，这里不单是有个不可复制的人物：王石，还因为一直以来坚持品牌建设与文化建设同时迈进，协调发展。虽还有其它因素，但更主要的是形成了自己独特的企业的文化内涵，如：在万科就职就是职业生涯的上写上辉煌的一页。
我的一位朋友是位职业经理人，最近去了一家集团企业，任副总裁同时出任珠海分公司总经理，如今，这家集团在介绍这位经理人时说，他从万科出来。他的确曾经在万科工作过7年的时间，之后去了一个A集团公司工作6年，负责该公司在房地产方面的业务，在成都、扬州以及深圳等地工作，有不错的薪酬。作为我的朋友，我问他，为什么离开工作６年多的公司，他说了一句：“主要是企业文化方面的原因！干活干的不爽。”现在，他在介绍自己的时候也说以前在万科工作，好像他压根就没有在A集团公司工作６年这个经历。
阿里巴巴董事局主席马云说，员工工作的目的不仅包括一份满意的薪水和一个好的工作环境，也包括在企业中快乐地工作。案例中的职业经理人宁可不要６年的经历，说明这段经历是他想忘却的。他说，在万科的每一天都是其职业生涯的积淀，而那间实业集团只是给了他工作经验以及高薪，没有给他生活的意义。
其实刚刚说到的A集团公司在程序化管理做的很好，业务发展的不错。但是，到现在也没有建立起一个被大家认可的品牌，不是不想建立品牌，而是在品牌管控上一直处于文化的制约之中，这个制约主要在于集团决策层的思维模式下的文化模式：只要赚钱就行，品牌就是为了赚钱。致使品牌与文化之间各走各路，也造成我那位朋友另谋高就。这无不说明一个问题，那就是集团掌舵人在整个企业品牌与文化一致性之间所扮演的角色的重要性。决策层的思维错误，就不可能有集团品牌与企业文化之间的一致性。也就是说，首先品牌主张与企业文化主张不能出现不一致思维。
二、管控层：用人文管理衔接集团品牌与企业文化
美国一间著名的跨国企业连续解职几个CEO，当董事局主席谈到为什么要解聘他们时说，他们在很多方面都是非常优秀的，聪明、积极、肯干、有热情……唯独不尊重下属，不能给下属以关怀，没有员工的努力工作，企业不可能强大。这是管理层忽略了人文管理使然。
在集团品牌与企业文化一致性的管控上，戴欣明认为不缺少程序化管控者，缺少合适的管控人员，那些能把程序艺术化的人；在遵循既定规则的前提下，尊重事实、企业成员、客户，让更多的基层工作者自动自觉地参与到企业的建设中来的管理者。特别需要那些能让人文关怀渗透到每一个人的心中的管理者。
阿里巴巴董事局主席马云说，员工工作的目的不仅包括一份满意的薪水和一个好的工作环境，也包括在企业中快乐地工作。案例中的职业经理人宁可不要６年的经历，说明这段经历是他想忘却的。他说，在万科的每一天都是其职业生涯的积淀，而那间实业集团只是给了他工作经验以及高薪，没有给他生活的意义。
其实刚刚说到的A集团公司在程序化管理做的很好，业务发展的不错。但是，到现在也没有建立起一个被大家认可的品牌，不是不想建立品牌，而是在品牌管控上一直处于文化的制约之中，这个制约主要在于集团决策层的思维模式下的文化模式：只要赚钱就行，品牌就是为了赚钱。致使品牌与文化之间各走各路，也造成我那位朋友另谋高就。这无不说明一个问题，那就是集团掌舵人在整个企业品牌与文化一致性之间所扮演的角色的重要性。决策层的思维错误，就不可能有集团品牌与企业文化之间的一致性。也就是说，首先品牌主张与企业文化主张不能出现不一致思维。
二、管控层：用人文管理衔接集团品牌与企业文化
美国一间著名的跨国企业连续解职几个CEO，当董事局主席谈到为什么要解聘他们时说，他们在很多方面都是非常优秀的，聪明、积极、肯干、有热情……唯独不尊重下属，不能给下属以关怀，没有员工的努力工作，企业不可能强大。这是管理层忽略了人文管理使然。
在集团品牌与企业文化一致性的管控上，戴欣明认为不缺少程序化管控者，缺少合适的管控人员，那些能把程序艺术化的人；在遵循既定规则的前提下，尊重事实、企业成员、客户，让更多的基层工作者自动自觉地参与到企业的建设中来的管理者。特别需要那些能让人文关怀渗透到每一个人的心中的管理者。
沿海集团在苏州的发展无疑是选对了人，用好了人。沿海集团能有今天的社会知名度，也说明人文关怀的在起积极作用。
美国著名的管理学家彼得·徳鲁克指出：一个人能为一个企业长时间服务，不是薪水、职位等因素决定，而是企业对他的人性化的关怀在起决定作用。戴欣明在管理集团的过程中得出结论：这种关怀反过来带动集团管控的有效实施，使团队带头人有积极工作热情，也给集团区域拓展带去了集团的品牌与文化价值内涵。沿海地产集团品牌管理高级经理唐甜甜说：沿海地产集团追寻着地产、人文、品牌这个轨迹，人文关怀沿海集团品牌发展的核心内涵，正因为如此，沿海集团品牌在各地迅速开花结果。
三、执行层：集团企业品牌与企业文化同时传递
选对人是人文管理实施的第一步。当找对合适的人就放心大胆地让其肩负起传递的重任。万科选择郁亮做为总经理是王石的明智之举，自从郁亮上任后，万科的品牌更是如日中天，没有因为王石经常不在公司使万科品牌受损，而是得到很好的传承。
集团输出品牌与文化战略，分公司根据具体情况创造性执行。比如：万科城市花园系列品牌。我们看到万科城市花园在各地的推广是非常成功的，虽然有些地方LOGO有所不同，我称为项目LOGO，但是万科这两字始终都在，万科的精神都在。不单是执行人员认可万科，置业者也认可。这也说明，各地的总经理虽然有着不同的文化背景，但是对万科的文化内涵：人文价值，有一致的认同，这种认同自然形成集团品牌与企业文化同根生长。在这样的前提下实施的任何管控措施都能得到很好的执行。
我国著名心理学家张厚粲指出：“人文关怀是21世纪的主题。”管理中的“人文”，在我看来，它的实质就是一种根植于内心，流露与言行之中，更是一种能设身处地为别人着想的善良。在一个地产集团里，“人文”在哪里？在寻常生活里、工作中，在我们人和人的关系中，在我们人性的内涵中，在我们心灵深处。它是我们每一个人的举手投足，以及他的整体气质。戴欣明说：与其说人文管理，更确切地讲是人文关怀的管理。
四、需求点：从置业者需求角度体现人文关怀
品牌与企业文化管控上还有一个重要的思维，那就是以需求角度为出发点体现人文关怀。这有两个层面：一是置业者，二是企业成员。有很多集团认为企业文化与客户没有太大的关系，企业文化是企业内部事务。这也是品牌建设的误区。其实文化的显现价值远大于品牌的显现价值，因为地产集团的每一个同置业者交往的人都在传递的企业文化价值，这些价值表现在一言一行；只有这些价值的一点一滴的积累才能有品牌价值的真正意义。集团对成员的人文关怀精神也会由企业成员的一言、一行、一事传递到置业者心中。
综上所述，戴欣明认为，要想保证集团企业品牌与企业文化的一致性，需要从人文管理的角度管控，从品牌战略角度进行监督，从程序化角度规范。在人文地产思潮开始的时期，追求人文内涵成了人文地产发展的核心内容，人文关怀是核心中的核心。房地产最终给置业者的是人文环境，品牌也最终要以人文为主线。人文关怀在集团品牌与企业文化之间的步调一致中起到纽带作用。
