品牌战略失败之谜四——品牌管理组织无法支撑品牌战略实施

     品牌战略失败之谜（一）——浅谈品牌战略如何导入
          品牌战略失败之谜（二）－－如何选择品牌战略咨询公司
          品牌战略失败之谜（三） ——错误理念是品牌战略的“毒瘤”
          品牌战略失败之谜（四）——品牌管理组织无法支撑品牌战略实施
          品牌战略失败之谜（五）——品牌战略缺少滴水穿石的定力坚持
          品牌战略失败之谜（六）——品牌战略如何软着陆？      写在前边    
      近期，笔者就自己对品牌战略的一些看法和对品牌战略咨询经验的一些总结，得到了众多中小企业的关注，每天都能收到/接到欲做品牌战略规划的中小企业内部人员的邮件或电话，笔者在认真回复来自中小企业方面的每一个问题外，针对容易导致品牌战略失败的一些关键点，提出自己的看法，供那些正准备规划品牌战略或是已经开始规划品牌战略的中小企业参考！
         
      笔者结合自己对一些品牌导入企业的研究和自己品牌战略咨询的经验，提出致使品牌战略失败的六个关键点，即品牌战略导入方式、品牌战略咨询公司选择、品牌战略理念、品牌战略管理组织、品牌战略的恒定信念、品牌战略如何软着陆。
          就此，笔者将对这六个关键点进行逐一分解。本期内容：品牌战略失败之谜（四）——品牌管理组织无法支撑品牌战略实施     引子    
      “环境决定战略，战略决定组织”，这是关于企业战略方面的一句名言。这句话强调了组织是因为战略的存在而存在，同时又明确了组织对实施战略的重要作用。那么，品牌战略作为企业战略中重要组成部分，同样需要相应的组织结构来支撑品牌战略的实施。
         
      而事实上，我们看到的众多企业在规划品牌战略时，却往往忽略了对品牌组织的调整。在大量的研究中发现，正是因为企业在实施品牌战略时，因为没有相应的的组织结构支撑品牌战略的实施，而导致品牌战略执行过程大打折扣。譬如，完成整体的品牌战略规划后，没有进行相应的组织结构调整，在执行中就会出现品牌战略实施无人监督，品牌战略管理制度无人协调执行，最终成为一堆废纸，甚至在营销传播上严重偏离品牌核心价值也无人过问，整个运行与品牌战略规划前没什么两样。
         
      有些企业在完成品牌战略规划时，也会对组织结构进行相应的调整，可是在规划其组织结构时不是照搬比较成熟的品牌经理制，就是采用当前比较流行的跨职能小组制。没有针对企业的实际情况进行有针对性组织结构调整。
          因此，导致73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织调整有重要关系。     当前流行的两种品牌管理组织分析     1、  品牌经理制   
      
      “品牌经理”制度是由宝洁公司最早提出并实施的。始创于1837年的宝洁公司（Procter＆Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一，产品包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发及护肤用品、化妆用品等。其经营的300多个品牌，畅销全世界140多个国家和地区。它独特的品牌管理系统是他成功的一个很重要的原因之一。其品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同公司一样管理不同的品牌。
         
      这样的管理模式要求了品牌经理再也不能像市场经理那样关注战术性的工作，而是要求品牌经理把更多的精力放在战略的层面上，来实现短期销量的目标和长期品牌资产积累的目标。
         
      对于这样的要求和品牌经理制度本身并不适合目前我国企业的实际情况。虽然有人也提出了企业在不同的发展阶段需要不同类型的品牌经理，甚至对这一制度进行一定程度上的改良，但是实际操作中仍存在很多问题，让这个在跨国公司非常实用的方式不适应本土企业的现状。
          不能生搬硬套品牌经理制的主要原因有以下几点：    
      第一，品牌经理制对人才的要求比较高，这点就限制了很对企业不能实施这一操作方式，尤其是中小企业。    
      第二，品牌经理制企业的资源要求比较高。一般而言，品牌经理制适用于多品牌战略模式的企业，这样就需要企业有充足的资源来支撑这一品牌管理模式。当然也并不是说企业拥有足够资源或是实施的是多品牌战略模式，就一定适用这一品牌管理组织。
         
      第三，品牌经理制需要企业科学管理体系的支撑。缺少企业整体管理体系的支撑实施品牌经理制，容易形成内部冲突，在实际操作中很难形成内部各个部门完美的协调与配合。
          第四，品牌经理制增加企业对品牌的控制难度。品牌经理的思路与方法不同，容易导致多个品牌以不同的风格出现，难以形成完整、统一、鲜明的企业形象。 
         基于上述四点，我们在品牌战略管理中应谨慎使用品牌经理制这一品牌管理组织。     2、 跨职能小组管理制度    
      这种组织方式在一些公司或高校教师对中小企业提供品牌方面咨询时经常用到，主要受到否定品牌经理制的专家和学者们推崇。    
      跨职能小组的品牌管理制度主要是指在公司内部由公司一高层领导挂帅，与市场相关的部门人员组成的一个临时的跨职能式的组织。这个品牌跨职能小组成员都有其他的工作内容，对于品牌管理工作主要是临时性、机动性工作。当然在管理制度的要求上，规定了品牌管理的内容、品牌规划、检查的时间、工作方法等。
         
      可是这一品牌管理组织虽然存在一定的优点，甚至在很大程度是也适合诸多中小企业的管理、人才现状，但是其中的一些弱点也致使为数不少企业的品牌战略执行失败。
          跨职能品牌管理组织存在以下两个致命弱点：    
      第一，企业的事务性工作致使跨职能小组成员对品牌管理工作关注度降低。由于跨职能小组成员均有自己在其他方面的工作，所以一旦出现自身工作比较忙或出现一些特殊情况的时候，品牌管理方面的工作就会被放在一边，或是在品牌管理方面的工作不能按规定进行。
          第二，跨职能小组成员会因为自己原有工作方面的失误或是利益等方面原因，为品牌管理工作制造障碍。     品牌管理组织设计原则    
      以上讲述了当前比较常见的品牌管理组织容易致使品牌战略失败的原因，但是并不是说这两种品牌管理组织就完全不可用。至于品牌管理组织如何设计我们将另文阐述，在这里提出品牌战略管理组织的一些基本原则。
          一、上下一致性原则    
      所谓上下一致性原则主要是指品牌战略思想、规划内容与品牌执行要兼收并蓄。上，要对品牌进行整体规划、规范和监督；下，要使各个产品保持与企业品牌或产品品牌的一致性，即在产品品牌或企业品牌的约束下，保持产品品牌的独特个性，并使企业品牌与产品品牌保持一种平衡。
          二、企业资源的匹配性原则    
      这是一个非常重要的原则，如果品牌管理组织与企业的资源无法匹配，那么这个品牌管理组织肯定无法得到充分的执行，同样品牌战略实施就会受阻，甚至失败。这里边讲的企业资源匹配性主要是指企业的人力资源、管理资源。
          三、微调性原则    
      设计品牌战略管理组织时，切忌对企业整体组织结构进行大刀阔斧的改革。对企业内部组织过大调整，容易使破坏企业原有结构的平衡，造成内部斗争、降低工作积极性等方面的负面影响。因此，对品牌管理组织进行微调，循序渐进的进行调整，设定目标让企业的品牌管理组织在一段时间内完成规划好的结构，可以确保既不破坏企业原有内部平衡，又能有效地实施品牌战略管理组织。