本土品牌的生存风险不在外患而在管理

　　 要从视觉、听觉、味觉、触觉等全方位让客户感受品牌，形成以消费者体验为主的品牌管理。

　　 对合资过程中的本土品牌，舆论的看法比较一致：外方会千方百计地“消灭”本土品牌，而对其国际品牌全力扶植，比较典型的例子有与宝洁合资的“熊猫”品牌，与德国美洁时合资的“活力28”品牌等。

　　 “但就目前所掌握的信息和资料而言，这种宿命论观点未必全面。”Interbrand品牌咨询公司资深顾问许雷平接受《财经时报》采访时说：“其实，合资企业性质决定了本土品牌的风险，而本土品牌的命运取决于对品牌资产的利用和管理的努力。”

　　 就此问题，《财经时报》还采访了深圳润迅品牌推广部高级经理乔远生。

　　本土品牌的生存风险

　　《财经时报》：中国早期的不少品牌，如扬子电器、活力28等在与跨国公司合作以后，都迅速销声匿迹。为什么会出现这种情况？

         
　　许雷平：在上世纪90年代开始的合资热潮中，中方合作者基本为国有企业，这些企业承担着引进外资的政府意志，希望能学习到国外先进生产技术和管理经验。由于对品牌重要性和品牌运作认识不足，在合资过程中往往以较低价作股或出租本土品牌，让外方全面管理。当时上海家化与庄臣公司合资就是一例。

　　 但对国际企业而言，与中国企业合资只是权益之计，其最终目的在于更快开拓市场。在这一背景下，本土品牌并非业务组合的关键所在；此外，国际性品牌的价值远远高于本土品牌，在投入方面更占优势。倘若某些本土品牌确实是国际企业占领市场或竞争防御的工具，它们又倾向于以收购方式获得本土品牌的全部资源，例如欧莱雅收购“小护士”和“羽西”品牌。

　　因此，合资双方目的不同以及品牌价值上的天壤之别，就会导致本土品牌在战略层面上无法得到重视；而在战术方面，或许出于经营考虑本土品牌虽会得到一定投入，但管理的严密性远不及国际品牌。“熊猫”品牌失败就在于不合理的定价决策。所以，采用权益合资的方式并不利于长期的品牌建设。

　　 本土品牌仍有成功机会

　　《财经时报》：既然与外资合作的本土品牌具有先天风险，那么中方企业采取何种措施保护自己的品牌？

　　许雷平：中方企业对于本土品牌的生存风险态度各不相同：有的相当消极，造成本土品牌连同中方股份比例一起销声匿迹，这在国内啤酒合资企业中较为突出；少数企业毅然退出合资，重新取回品牌，如上海家化结束与庄臣的合资，回购“美加净”本土品牌；但大多数中方企业不知该如何采取行动。

　　无论本土品牌处在何种状态，都可尝试以下措施提高和改进：首先是评估品牌价值和品牌资产。如果确定本土品牌应该得到战略重视，中方应利用其股份所赋予的发言权，要求合资企业调整品牌战略；若得不到积极响应，可通过回购和重新注册等法律程序保护该品牌的所有权，使中方企业重新拥有该品牌。

　　 一旦决定重塑本土品牌，首先要清晰定义品牌：包括品牌理念、品牌使命和品牌价值观、品牌构架关系如何等，这是品牌建设核心所在；其次，必须在视觉和语词两个方面明确表达品牌；最后，在取得品牌内部协调的基础上，开展有效一致的外部品牌活动。

　　以上只是建立成功品牌的基本程序，对于本土品牌而言，更为困难的是要让中方企业及早认识本土品牌生存风险，及早下定决心重塑本土品牌。前不久东软集团和飞利浦在数字医疗设备方面的合作，双方共享技术和生产平台，而双方品牌保持独立，这为本土品牌发展提供了借鉴作用。

　　《财经时报》：这样看来，品牌的管理成了本土品牌生存的关键。那么，专业化的品牌管理包括哪些内容？

　　乔远生：首先，把公司的经营目标转化成品牌的管理目标，使经营目标落地，分解成包括：广告、策划、公关部门在内的有目的业务运作。

　　其次，建立品牌的架构，内容诸如多产品的品牌定位，分公司怎样运用集团内的品牌，在公司发展的不同阶段使用不同的品牌策略等。

　　第三，由于每个人都是公司品牌的传播途径，品牌管理是全体员工的事情，所以品牌管理一定要与人力资源结合起来。

　　第四，品牌管理依据自身的目的和内容流程化、制度化，而不仅仅是断断续续的几个企划活动。

　　需要指出的是，以前企业品牌的识别管理只体现在logo上，广告、策划等视觉体系成为品牌传播的主要途径。但今天，要从视觉、听觉、味觉、触觉等全方位让客户感受品牌，形成以消费者体验为主的品牌管理。