品牌打造，我们的问题在哪里？
王小毛先生是一家著名外企的总经理，曾经留学国外，获得美国某著名学府的博士学位。其人生来崇尚品牌，生活中所用的物品无一不是具有特色的品牌类产品。然而，最近他遇到了几件事，使之对品牌产生了新的疑惑。
情景一：放弃一个钟爱的品牌只用了三秒钟！
王先生要喜迁新居，想换一台新冰箱，关于冰箱的广告实在令人眼花缭乱，但王先生还是有自己的取向。某国外知名品牌的广告引起了他的注意。广告没的说，画面吸引人，节奏轻松、亲切有品味。经过对该产品资料的研究，对产品功能和品质十分满意，于是，决定买一台该品牌最新推出的产品。
三个月后，也就是王先生刚迁入新家的那天，他来到专柜问营业员：“这款冰箱能优惠一点吗？”结果营业员充满鄙视白了他一眼，说：“我们这款冰箱一分钱也不能便宜，要买，就这价！”
王先生顿时火从心头起，3秒钟之后，他决定购买另一个品牌的冰箱。
情景二：从1万到2000，王小毛是冤大头吗？
王先生是某国际顶级男装的忠实消费者，早在国外时，王先生就已经深深的被其品牌气质和理念所打动了，只是苦于当时还在上学，Money不足。回到国内后，囊中渐丰，尽管一套西装价格上万，王先生还是毫不犹豫地买下了这套心仪已久的品牌服装。
然而前一阵子上街购物，发现该服装正在特价销售，自己刚刚买了不到半年的一套上万元的西服，售价2000元。王先生大惑不解，上前一问才知道，该品牌由本地区一个经销商进行销售，由于这批服装已经过了季，总部又不愿退换，经销商为了资金流转，只好做特价处理。
王先生看着和自己花了上万块买的西服被一个刚刚毕业的大学生花2000块买走，心里挺不是滋味。自己是不是有点冤大头？大学生都能穿得起的牌子，下次我绝不能再买了。
上述两个小例子虽然只是我们生活中的两个细节，却反映了品牌打造的一些实质。某一品牌的一个忠实消费者可能会因为经销商的低价倾销对该品牌失去信心；美轮美奂的广告和各种传播的确将消费者拉到了零售终端，然而却因为营业员的一个白眼而永远离这个品牌而去。
由此可见，一个品牌的打造绝非仅仅是把产品做出来、或把广告传播出去就能达到目的的。奥美认为，品牌是产品与消费者之间的关系，这话道理深刻。一个品牌应该从消费者和企业双方入手，做好整个涉及品牌的全过程，才能真正打造一个有生命力的品牌。
那么，我们的企业做到了吗？
内功练好了吗？
有一种鸟，长得和鹰极为相似，无论是样子还是体态。但不同的是，它捕食的能力很差，只能吃一些地上的小虫子什么的。有一天，它正懒洋洋的在山顶上晒太阳，忽然注意到一只鹰也站在山顶上。只见这只鹰全身贯注的盯住山下的羊群，正蓄势待发。一会儿，当羊群渐渐走进，这只鹰忽然启动双翅，一个俯冲迅速的扑向羊群里最大的那只羊，只见它双爪用力一抓，就非常漂亮的把羊提了起来，飞到了远处。
这只鸟见状，心中暗想：“我也有鹰那么大，就它这么一个简单的俯冲，简单的一抓，我也会！”于是，它打算来日也去抓一只肥羊。
羊群再次从山下走过，这只鸟也蓄势待发。等到羊群走近，它也做了一个俯冲的动作，直奔一只大羊而去。到了近前，它双爪用力一抓，羊没动。再一抓，羊还是没动。它正想第三次再抓的时候，牧羊人对着它就是一枪。只听牧羊人说道：“笨鸟，你以为你是鹰啊！”
为什么鹰可以看似轻松抓到的肥羊，而这只像鹰一样的鸟却不能呢？那是因为：鹰无论是趋势待发的观察，还是漂亮的俯冲动作，以及双爪的突然发力，都凝结着数年的苦练和捕猎经验的积累。
我们的企业，是鹰还是“笨鸟”
2000年，“舒蕾”异军突起，掀起了日化界不小的风暴，媒体及业界对丝宝集团的一片高歌圣曲着实令不少日化界新秀大为兴奋。于是，以拉芳为代表的一批中小型日化企业开始着眼于品牌化之路，企图成为行业里又一匹黑马，冲击像宝洁、联合利华这样的行业巨子。
这些企业的品牌打造的重点无一不是放在了广告传播上，在形象代言人方面，尽选当红明星助阵，为其产品摇旗呐喊；在广告投放上，央视及各大卫视广告频频亮相；在促销上，各类促销赠品和宣传DM制作精美。就在这样一些有着强势品牌、市场化已经非常明显的领域，到处弥漫着广告一打，芝麻开门的气息，好像品牌打造会在一夜之间完成。
然而，不到一年的时间，销售额并没有上去，渠道也没有建立起来，许多“新秀”们不得不退出这片舞台。为什么联合利华的牙膏大行其道，而“新秀”们不行？事实上，早在“新秀”没有进行品牌运作之前，我们就可以进行轻松的比较：
项目企业“新秀”企业联合利华
资本实力靠老板多年的打拼积累的一些原始资本还不足以支撑大的品牌打造计划。具有强大的资金背景和实力，完全能够承受一定时间的非盈利期。
渠道企业创始人多年以来结识的一些老经销商，大多数实力不强，以往多为非品牌类产品的经销商，对品牌类产品运作经验明显不足。实力雄厚，具有多年品牌产品运作经验。
产品力无优势，同质化严重。产品质量已经深入人心。
价格销售成本的大幅度提高致使产品的价格失去了竞争力。差异化的价格策略。
服务依靠经销商的粗放型服务体系。具备完善的服务体系和管理方法。
人才依靠高薪和许诺迅速组成的“雇佣军”或“空降兵”，忠诚度欠佳。无论是企业的综合实力、愿景规划、完善的管理制度以及合理的利益激励机制都是这里人才济济的重要原因。
品牌无品牌知名度拥有：高露洁、洁诺、中华等著名品牌、不仅具有极高的知名度，部分品牌已经有了为数不少的忠实消费者
上面的比较，你认为仅仅依靠广告来轰炸一个具有知名度的品牌能长远吗？其实，不仅仅日化领域，在其他领域同样发生这这些不该发生的故事。沉醉于“广告即是销售，知名度即是品牌”的老板们仍旧企图重温昔日的辉煌，在信息泛滥的今天演一把“一夜造品牌”的人间戏剧。然而，这部戏剧在今天却常常以悲剧结尾。
企业的广告传播之于品牌，有如鹰的漂亮的俯冲，虽然动作漂亮，引人注意，但最终能否抓住肥羊还是要看企业自身的功力如何。
而品牌内功，存在于企业的各个层面，做品牌不是“一鸣惊人，一飞冲天”的表象，而是“几十年如一日”的坚持和实践。中国企业粗放的管理、盲目的扩张使品牌一夜之间轰然倒塌。要知道，真正的品牌打造要靠企业扎扎实实的做好每个与品牌相关的细节。
品牌定位，为什么总出错？
David•Aaker，美国著名的品牌策略专家，他问一个年轻的加油工：
建立对一个汽车品牌的认同需要多久？能维持多久？
加油工回答：从知道自己长大到买第一辆车，就一直在想。一旦定下，少有改变。
那，对待一双皮鞋呢？David又问。
喜欢现在脚上的那个牌子，五年来一直选择它……
这说明，准确的品牌定位，可以维持持续的品牌效应。品牌的系统规划与长期作业，是一流公司取得长效业绩的一大法宝，但这无疑，是我们本土企业的一大软肋。
我们不妨看看国内饮料大腕“娃哈哈”，品牌危机似乎随时就将出现。从一个小小的生产儿童食品的乡镇企业做到现在，跨越了多个行业。试问：“娃哈哈”的品牌形象——儿童产品品牌形象，能否涵概众多非儿童用品产业？
这不是宗庆后的错，我想在他创业之初，看着当时的艰难局面，就算他有着极其浪漫的联想能力，他也不会想到自己能够把一个校办企业企业倒腾到现在的辉煌局面。也许辉煌来得太快，太晃眼了，显然，宗庆后在对“娃哈哈”的品牌定位上发生了偏差。离开了儿童消费品领域，娃哈哈还能笑到什么时候？我们很担心。
哪怕就在当下，健力宝的“第五季”轰轰烈烈上市了，从终端与媒体表现来看，负面反映占绝大多数，很多人甚至预下定论：这又将是一个战略模糊、战术仓促的早衰品牌。“第五季”似乎想摆脱“健力宝”，重塑自己新一代的新形象，可悲的是：“第五季”是捆绑在“健力宝”身上的延伸品牌，很大程度上将连带削弱消费者对新生的“第五季”的品牌认同。
大胆设想一下，如果“第五季”不是出自“健力宝”门下，而是来自“可口”或“百事”，市场中会像现在这样，有那么多的飞短流长吗？为什么“第五季”不可以完全丢掉“健力宝”，重新定位，重头来过？
我们在品牌运作中常借着“有效就是硬道理”的幌子，重战术轻战略、重短效轻长效、重单一的媒体组合轻整体的整合传播。也许能成为“散打高手”，但也容易犯品牌短视症。
品牌的系统建设，要求从战略层面、监管层面到执行层面，从产品、渠道、政策、服务到广告，从一点到一面再到全局，都在即定的“品牌地图”内，高屋建瓴，向受众传递可以感知的利益和共享的价值。
品牌定位，必须“站得高”。从上及下、从里到外，系统地把品牌作为公司最重要的一个“战略产品”来做。你站低了，你的竞争对手很容易瞄到你的痛处，逮到机会给你一拳；你站低了，媒体也拿你不当一回事，时不时对你指手划脚、甚至做成反面案例；你站低了，消费者的眼光也是势利的，比竞争对手还容易否定你；你站低了，经销商也会把你当成一碟小菜，想撤就撤。
企业品牌与产品品牌：位置怎么摆？
就像三年前我不清楚“TCL”和“海信”的品牌差异一样，现在我仍然不清楚“科龙”与“容声”的差异。尽管，我知道它们在各自的“策划书”以及厂家人员的嘴里是分得一清二楚的，但对于普通消费者，并没有接受到品牌管理者要传达的区隔概念。
对于已经与洋家电展开巷战的本土企业来说，把自己产品的准确“方位”告诉消费者，这没有错，但是，千万不要将让自己的产品品牌抢了你企业品牌的风头。这就是企业品牌与产品品牌互动的关系，上对下的兼容以及下对上的促进。
企业品牌和产品品牌如何对接，许多企业似乎总是弄不明白。这决不是空口白牙说瞎话，你再看下面案例：
一个做卫生巾的企业，品牌做得不错，早国内也算赫赫有名。老板想呀，我的品牌不赖，为什么不用这个品牌多做些产品，就冲这品牌效应，能不火？于是开发了餐巾纸，产品质量还不错，就是卖不动。你说他傻不傻呀——这个牌子，消费者想到了卫生巾，还敢用它来搽嘴？
很多企业一旦在品牌上做出了一点知名度，甚至是美誉度的时候，在他们有了新产品推出的时候，生怕别人不知道自己的这个产品是该企业的，老想沾点品牌的光，弄好了，没有错，但是没有弄好，就麻烦大了。如果，一个新的产品如果和企业品牌有冲突，另做一个品牌或许是好事，千万别硬往上凑。
我的观点：企业品牌和产品品牌，是企业品牌向下兼容产品品牌，产品品牌对企业品牌向上促进的关系。两者不能适得其位，是中国企业一犯再犯的错！
为什么总错失时机？
我想说一个例子，很有借鉴意义。
台湾象王98年进入大陆市场，由于有不错的洗衣设备和高端的洗涤剂，企图通过经销商的渠道迅速进入市场。和经销商打交道的几个回合，就败下阵来，经销商卖了货，就是不给钱！等催急了，经销商撂下一句话：就你这品牌，至少也得拖个3~5个月，你以为你是宝洁呀！
象王老板黄进能受到是刺激不小，发誓非要把象王品牌做起来不可。但是，仔细一掂量，不能烧钱买渠道扛广告——资金风险太大。怎么办？一个好主意——利用自己有丰富的洗衣连锁店的管理经验，嫁接自己产品的优势，通过特许经营逐步将品牌做起来。
我问他，这样做品牌多慢呀，时间成本太大。他的一句话很有道理：做品牌一定要把握好时机，不成熟时别做，成熟时一定要把握好机遇。
把握时机，另僻蹊径，但我们的企业家中少有能这样沉住气的。十八般武器轮番上阵，恨不得一夜之间号令天下，成为“武林至尊”。“不大不叫板，不强不扩张”，只有沉住气、扎扎实实做品牌，才能生财有道。
塑造一个品牌，不仅仅是一个打造和维护的过程，这里面还包括了企业品牌的“延伸”、“扩张”、“嫁接”……企业更多的时候在这些方面，把握不住时机，要不就是盲目跟进，要不就是贻误战机。
我曾经服务的一个企业——民星企业集团，就是一个典型的例子。这个企业集团主导产业是饲料，在90年代初是全国最大的国有饲料企业，与正大、希望齐名。
民星要做产业扩张，进入保健品行业，而且有一个很好的产品“中华神”。在1992年，该产品已经很成熟，但当时中国人的保健意识远不象今天这么强烈，要教育市场就要投入一大笔资金。这个时候，老板心里打鼓了，那要烧多少钱啊！其实，企业当时是完全可以拿出这笔钱的，但是他还是很不情愿。不久，红桃K、三株如日中天地发展起来，民星懊悔不迭，哭都来不急了。市场机遇就这样稍纵即逝！
同样是这家企业，保健品保守策略的失误促使他在饲料产业中开始了大幅度的品牌扩张。以品牌、技术、管理和部分资金参股的方式，短短两年左右的时间，在全国兼并近20个饲料企业，企图将饲料行业列于第二集团军的企业远远抛在后面。结果由于人才、机制、管理、资金等等都跟不上迅速发展的需求，很多企业严重亏损关门，并且在当地市场形成了很不好的影响，严重损害了品牌形象。企业家的精神或许就体现在这个时刻，如鹰般锐利的目光巡视市场缝隙，机遇一旦出现，就要迅猛出击。而在风云变幻的市场中，做品牌一定要沉得住住气，培养自己的“品牌定力”，这是长寿企业的“保养之道”。
当品牌日渐成为一个“奢侈品”的时候，每一个发展中的本土企业，如果不能从战略层面上根本解决品牌的战略危机，哪怕你的企业内功修得在好，也是白搭！因为，战略决定了方向。
中国企业缺点啥？
纵观中国的企业，即使许多企业似乎在资金的积累上已经初见成效，可在企业企业管理运作水平、营销理念和策略等等企业最为基本的要素上，又有多少个企业做得能够尽如人意呢？
中国企业真正缺的是什么？好的管理理念不说，似乎在领导者的眼光、企业管理水平、运作经验、人才、渠道资源等等企业环节中的各个细节并没有真正做好，而这些细节正是构建品牌的一砖一瓦！
但是，一味急功近利的做法，到处弥漫着梦想一夜之间创造神话的企业英雄主义情结，缺乏社会责任感，缺乏做百年企业的精神准备，我们又怎能真正打造具有含金量的品牌？
结论：欲打造品牌，请先修好内功！好的经营管理，武装到企业个员工的每一个造作细节，这是企业塑造品牌的一砖一瓦，中国企业只有做好了这些，打造品牌才有具备了前提。
