对品牌战略的质疑

　　无论是企业自行制定发展规划，还是委托咨询机构制定发展规划，“品牌战略”是必不可少的，而且是企业的核心战略之一。

　　咨询实践中，发现有些开发企业的品牌战略存在很多“先天性缺陷”，突出表现在三个方面：

　　1.目标雷同

　　很多企业将品牌建设目标描述为：“成为XX市N强，成为XX省著名房地产集团公司，成为全国知名房地产品牌企业”。

　　[质疑]N强是什么概念，是开发量，销售额，还是综合实力？不管是什么概念，N强首先是相对的——相对于竞争者——三年或五年以后所处的行业相对地位，但是期间其他企业难道不发展了吗？都处于动态发展之中，这种“相对”有多大意义？即便是可以与现在的竞争者进行相对的比较，在全国一体化市场下，又如何与随时会携巨资进入房地产业的外资、外行业等潜在竞争者比较呢？其次，N强由谁评定，无论是协会，还是媒体，在商业化评选满天飞的房地产业界，公信力如何本身就值得质疑。所以制定成为N强的意义不大！还不如制定一系列绝对目标。

　　同样，“著名”、“知名”等非定量、非定性词汇，也没有什么实际意义。评价品牌的唯一指标是“品牌价值”。如果一定要制定三年以后的“品牌价值”目标，就要先评价出现时点的品牌价值。

　　2.概念有误

　　有些企业(甚至包括有些咨询机构)将品牌简单理解为企业品牌。所以，所制定的实施措施都是以企业品牌建设为中心，这显然犯了概念上、原则上的错误。

　　[质疑]这种错误反映了对房地产业的行业特别认识肤浅。其实，房地产开发企业的品牌包括三个方面：企业品牌、项目品牌、服务品牌。企业品牌只有一个，但项目品牌可以有多个；服务品牌不一定与企业品牌一致(即使物业服务外包，但开发企业也应该树立服务品牌)——三个方面缺一不可。

　　3.目标和措施相矛盾

　　表现在有些措施不利于品牌目标的实现。例如，“加强物业管理，提高业主满意率”是通常采取的措施之一，但是如何加强物业管理却与品牌建设思想相矛盾。作为依附于房地产开发企业的物业管理公司很难做到独立运营和自负盈亏，这是行业普遍存在的事实。如果刻意地追求物业公司的持平、盈利，必将降低客户满意度，对公司品牌建设将产生极大的负面影响。反过来说，如果将“物业管理”真正地视为房地产开发的一个“子过程”，不刻意地追求物业公司的持平、盈利，甚至有目的的、有额度的、公开的让物业公司“赔钱”——由“暗补”转为公开告知业主的“明补”，将会获得业主最大程度的理解和感动，会大大提高客户满意度——而且，客户会将这种满意主动地、广泛地告知自己圈子的人——无论是业主二次置业，还是潜在影响周围的人，这对公司的品牌建设将起到非常明显的促进作用。

　　[质疑]措施是保障目标的达成或实现的。目标与措施为什么会相互矛盾？显然，无论是规划的制定者，还是规划的决策者，不经意间犯了一个大错误：既想实现目标，有过多地考虑现时；或者既想“得”，又不想“舍”。

　　在制定具体措施时，一定要进行回归式验证：确实有利于品牌建设吗，能确保实现品牌建设目标吗？否则，瞻前顾后即将顾此失彼。