雪花啤酒中国啤酒第一品牌
如果有人问，谁是中国啤酒的第一品牌？也许在三、五年前，大部分人可能会立马想到青啤！还有一部分人也许会想到燕京。但是今天，很多人会说是：华润雪花啤酒！
产能、销量和品牌的三大指标似乎正在告诉我们，华润雪花正在成为中国啤酒第一品牌，但这只是一个开始，雪花的中国啤酒第一品牌之路还很漫长。
如果说，02年华润雪花开始全国性的销售是尝试性地构建全国性品牌的时候，那么，以在03年10月份开始，标志着华润雪花啤酒开始启动了全国品牌建设和动作的征程。由此，华润雪花啤酒在品牌建设的动作和投入更是步步为营，一路铿锵！
定位：是什么让位于怎么说？
业界流传着这样一个笑话，若将国内排名前几位的啤酒品牌去掉标签，分别装在相同的空杯子里，再请这些品牌所在企业的老总来品尝，他们可能也很难分出哪家是自己的产品。定位不明晰，一直被业内人士认为是阻碍啤酒业品牌发展的软肋。
有人说：“一个成功的品牌，应该在品牌和消费者之间创造一种‘爱’，设计一个持续、一致并具有情感价值的故事是最重要的，而不少中国啤酒的品牌建设相对都缺乏感情和爱。
于是，寻找情感故事成为华润雪花为“雪花啤酒定位的故事开端。
华润雪花解释说：“营销的核心是创造价值。我们给‘雪花’啤酒定位是希望创造一种价值，它能给年轻人带来某种需求的满足。我们整个在中国的项目团队，就是在寻找某种有价值的故事，寻找消费者心目中认可的与他们密切相关的故事。
经过历时半年三个阶段多方参与的品牌定位的定性和定量调研的结果是：通过全国各城市的调研之后，华润雪花将“雪花”啤酒的消费者定位在了20至35岁的人群。他们最大的特点是每天都在成长，其情感生活中有成长带来的喜悦和满足。但针对这个年龄段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他们又希望在生活中找到可以寄托情感的产品。于是，将“雪花定义为伴随这部分消费者成长的伙伴。
与此同时，为了把这种定位进行演绎，经过多方的最终努力和参与，最终将雪花的“成长定义为一种选择，即走自己的路，相信自己能够做到想做的事情。于是“雪花啤酒，畅享成长开始浮出水面。
北京某品牌战略研究所的夏忠群所长如是评价：“雪花的品牌定位绝不是一只广告和一个故事那么简单。这是“雪花品牌定位的一种境界，即满足消费者的情感需求。而目前国内很多品牌还忙于追求物质价值阶段，没有意识品牌精神价值的重要性。精神层面的情感需求一旦在消费者的头脑里形成固定印象，并被认可的话，就加深消费者会对它的品牌忠诚度。
然而，笔者并不敢苟同。
作为服务了一些啤酒企业的粗浅经历来看，啤酒品牌定位是什么并不重要，重要的是自己如何说！
百威从来没有说自己是什么，也没有说自己不是什么，但在美国是普通大众产品在中国却被说成了是高档产品，而消费者也把它当成高档产品。这就是品牌的定位。
而我们的青岛和燕京呢？
原本是高档品牌和世界品牌的青岛，却被自己说成了普通大众品牌，消费者自然也不会把它当成高档品牌；而燕京则永远是区域品牌的特性。
“激情成就梦想”就会让消费者激情四溢？频频举杯青岛吗？这又与消费者何干呢？
“感动世界，超越梦想”就会让消费者放下青岛和其它，超越梦想而感动世界吗？
相反，嘉士伯的“自我释放”就让消费者找到了喝啤酒的感觉！
因此我们说，是什么不重要，重要的是我们如何说。
当然，对于华润雪花、青岛、燕京等三大品牌来说，如果谁能说清楚是什么，并能说怎么样，那谁就离全国第一品牌就不远了。
而从近两年的业绩表现和战略动作来看，显然青岛和燕京不具备这样的条件。华润雪花“畅享成长”的定位也只是迈开了进军全国第一品牌的第一步，至于能否真正成为第一品牌，就要看华润雪花未来的品牌之道如何演绎品牌之语如何说品牌之路如何走了？
传播：空地一体化的统一精准打击
如果说，进行细分定位和区隔宣传让华润雪花完成了打造全国第一品牌的第一步的话，那么，企业改名、全国换标、广告联动的空地一体化的统一精准打击则是让华润雪花实现了高空品牌的软着陆。
第一个动作是04年的5、6月份的全国性广告。华润雪花推出了一个电视广告，这是跟过去的雪花啤酒电视广告是截然不一样的，是说了一段故事，这个广告很有争议。有人觉得这个故事有价值，但对销售不一定有价值；也有人说这个故事一点价值也没有，但是对消费者有感觉。个人认为，不管怎么说，这至少让以前一直被认为是“资本家形象”的华润雪花在打造品牌定位上迈开了第一步。为这个定位，华润雪花投入了5000万进行宣传和传播，完成了品牌定位后的第一声啼哭和传播。
第二个动作就是04年7、8月份的企业改名。7月底华润宣布把公司的名字改成华润雪花啤酒（中国）有限公司。改名，一方面是为了给雪花这个全国性产品品牌的打造一个很强大的企业和背景支持；另一方面，以企业背景和资源为依托整合各种资源聚焦雪花品牌，更有利于打造雪花这个产品品牌强大的市场竞争力和传播竞争力。03年整个华润雪花做到了253万吨，04年这一年做到了313万吨，05年做到了395万吨……这种传播资源足可以在短时间里集中爆破打造雪花的知名度和影响力。
第三个动作就是04年底到05年初的全国换标。继情感定位、大手笔投入5000万广告、更改企业名称之后，华润雪花开始了快速变脸计划。2005年元旦前夕，雪花啤酒斥资千金换新装，迅速为100万吨啤酒穿上了新衣服。笔者注意到，区别于以前瓶标中英文“SNOW”和中文“雪花啤酒”分置两侧的设计，雪花啤酒新包装将“SNOW”和“雪花啤酒”合并成了一个整体标识，更在合并的标识外部加以深绿色的勾边，使整个标识层次对比更加鲜明，加强了视觉识别性；同时加入了尖锐棱角和简洁线条的设计，凸现了雪花品牌年轻、时尚的特点；此外，新包装还巧妙运用了雪花标准色中的橙色和绿色，充分渲染了雪花啤酒活泼向上的个性。
世界品牌实验室报道:业内专家认为，全新包装的雪花啤酒不但令消费者更易于识别，而且给予消费者更清爽愉悦的视觉享受。
正如资深啤酒业专家闫治民先生所说，换装在雪花看来是雪花品牌传播的重要手段。消费者直接接触的就是产品，100万吨啤酒就是几十亿瓶，400万吨就是上百亿瓶，这么多酒销售到全国之后，这种传播力量是不可低估的；同时，经过全新设计的雪花啤酒包装不但视觉识别性加强了，视觉突出感也有了非常明显的提升，档次感吻合了雪花啤酒的全国性品牌地位。
自此，华润雪花啤酒通过系列的传播整合和空地一体化的统一精准打击，2005年“雪花”单品牌销量达到158万吨，比2004年增长46%以上。在“2005中国最有价值品牌发布暨研讨会”上，“雪花”啤酒以88.16亿元的品牌价值成为国内成长速度最快的全国性啤酒品牌。
公关：由虚到实的品牌兑变
世界品牌实验室报道:在完成了品牌定位和整合传播之后，华润雪花已开始以全国性品牌的形象进入消费者的视野。
但是如何让品牌真正进入消费者的心里，如何把消费者的消费情感和消费性格与品牌的核心价值和定位真正贯通起来，如何让全国的消费者能够联动起来共同体验式地了解并了解这个品牌，这是一个品牌成为全国性品牌和行业领导品牌的关键点所在。
华润雪花要成为这样的品牌，必须要有这样的基础。
于是，经过精心策划的“勇闯天涯”的全国性公益公关活动开始浮出水面。
这个活动，不仅是一次全国性的公关活动，更是一次全国性的促销活动，是一次融合了多种方式和手段的整合性推广促销。
它的形式就是开盖有奖，但这个开盖有奖与传统意义上啤酒行业或快速消费品的开盖有奖是不一样的，以前的开盖有奖，只是在酒瓶标上写个奖，再来一瓶等。但是华润雪花这次的开盖有奖有点像可乐等饮料的开盖有奖，其中最大的奖就是参加雅鲁藏布的探索活动，是这个活动最大的奖，既引人注意，同时也是活动的宣传点。它的下一等奖，分为好几种，雪花啤酒鼓励奖、畅享成长奖、勇闯天涯奖、成长之旅奖、峡谷探索奖、雅鲁藏布奖等等。最末的奖是礼品，是这个活动的背包、水壶、帽子、探灯、手电筒等，跟活动的主题是一致，基本上是户外和野外探索用品。第二等奖是游历神州。中奖的消费者，可以由雪花啤酒公司统一组织，到消费者所在的区域的某个风景点去旅游。但是这跟常规的旅游不太一样，不是某个景点买门票进去观光，而是去寻找一些不一样的地方，或者很少有人去过的地方，如北京的八大胡同。另外，不能参加活动的人员，也可以参加网上游戏和央视的CCTV的“绝对挑战”栏目。
所有这些活动，都贯穿了雪花啤酒的“探索成长”品牌文化内核。
整个活动的内容，是与众多强大的品牌联合完成的。在某种程度上也可算是一次全国规模最大的联合促销和战略联盟。
第一个合作商是Discovery。作为专业的国际上认可的专业旅游频道制作商，其品牌价值跟雪花所针对的人群是很一致的，这种结合可以很好地提升雪花品牌的价值。活动所用的所有的背包、帽子、水壶等，都是联合品牌标志；第二个合作商是中国探险协会和中国探险杂志；第三个合作商是搜狐网站，通过页面、广告、专题介绍实现链接和网站互通。第四个合作商是旅游卫视，集中在这帮爱旅游的人的群体也正好与Discovery在旅游卫视的节目人群和华润雪花的人群基本吻合。除了联合促销外，在媒体宣传和广告上，华润雪花同样实现了联动传播。
第一，通过新闻媒体发布消息，并在华润雪花所有的区域公司所在的区域大范围地进行宣传工作。
第二，通过旅游卫视电视广告，在旅游卫视制造专门的活动节目，如《行者》和《拍拍走》等；同时通过与广告宣传片相结合来实现传播整合的最大化。
第三，在杂志方面，与时尚旅游、中国国家地理杂志等进行合作，有硬性的广告，也有软性的。
第四，是网络，对搜狐和新浪这两个最大的网络媒体进行充分利用；
第五，产品外包装。酒瓶包装是传达促销信息一个很重要的手段。华润雪花统一设计了雪花啤酒闯天涯的瓶标包装，然后（酒瓶）背标全部变成了奖项的名字。
第六，就是内部宣传。为了首先保证内部落实和认识到位，《华润啤酒报》以多次专题进行内部动员和传播，形成内部捐赠的小高潮。通过这样的全国性的大力度的公关落地传播，雪花真正实现从虚到实的品牌兑变。
首先，这个活动的第一个特点是跟消费群体非常密切相关。这种目前在啤酒行业非常少见的集促销、传播、公关于一体的联动式整合传播，充分释放了雪花传播和品牌的力量。在某种程度上，远超过青岛啤酒的梦想中国的效果。其次，它与地面销售连接到一起，跟所有的区域的销售是相通的，能够充分实现传播和公关的落地化。它能有效促进产品销售，鼓励消费者购买雪花。每个区域的餐厅、零售店的奖品都不一样，但是与购买是紧密相连的，这是空中和地面的结合、推与拉结合。
但是，虽然如此，这个作为华润雪花总体控制和规划的全国大型融促销与公关于一体的活动在实现华润雪花由虚到实的兑变过程中，同时，也存在明显的不足和制约，也形成了对资源的浪费和对品牌的伤害。
第一，传播和实施的区域相对狭小。只有黑龙江、吉林、辽宁、天津、湖北、安徽、江苏、青海和西藏等9个省，不够广泛。这是它的最大的缺陷，无法实现对全国的区域覆盖和传播落地，从而也无法让雪花这个品牌的全国影响力得到尽情释放；
第二，传播和实施的协同和整合很弱。一方面是缺乏更权威、更有覆盖率的电视和频道来支持，另一方面，缺乏有效新闻炒作来热化和升级，使得原本可以炒作东西被分化了。资源没有充分释放，导致传播不到位，从而影响不到位；
第三，传播和实施的时机利用非常不好。如果问起任何一个普通的消费者，05年最有印象的公关传播活动是什么？很少有人会想起华润雪花的“勇闯天涯”活动，绝大部分人只记住了“超级女声”，华润雪花的传播和公关成了牺牲品和陪衬。
世界品牌实验室报道:当然，不管怎么说，雪花通过这样的系统的公关传播，在某种程度上实现了雪花品牌的全国性塑造，让消费者开始认知雪花认同雪花，在刺激雪花销售的同时，其美誉度得到了充分的提高，也促进品牌的影响力，但最核心的目标是，消费者开始接受雪花啤酒在倡导一种消费群体的生活方式。正所谓，第一，你有一种生活方式，你有或者是朦胧的，或者是不完整的。第二，雪花要么就倡导你的生活方式，要么就鼓励你的生活方式。
如果一个品牌，能够长期的建设，跟消费者的生活方式产生很大的关联，这个品牌就会很强，这就是可口可乐的力量。可口可乐为什么强？是因为它创造了可乐所有饮料来消费的一个方式。可乐可口专家说，可口可乐是一种饮料，喝了以后能够清神，能够解渴，所以大家都喝。它变成了一种生活方式，变成一个饮食上的生活方式了，所以它才适用。而在这种背景下，百事可乐就只能选择吸引年轻人。
在中国啤酒业，这就是雪花的机会。也由此，雪花正在实现由虚到实由实到虚的转变和升华。
产品：让品牌落地的武器库
中国的啤酒是从区域品牌发展起来的，是因为国家产业政策的关系，从而导致各省各市甚至各县都有自己的品牌。很显然，这些品牌，都有个显著的特点，那就是在这么长的时间内，各个品牌都已经形成了自己的文化，也形成基于此文化基础和渊源上的消费人群。
世界品牌实验室报道:与此同时，中国的文化是多元的文化，中华民族是个多民族的民放，因此，中国的文化差别就非常地大。包括饮食文化、消费文化和人情文化等。这也就是为什么中国容易形成遍布全国的众多的区域啤酒品牌的原因。
因此，由于国家产业政策和地缘文化的共同作用结果，导致目前中国更多的形成类欧洲而不是类美国的啤酒品牌结构和啤酒产品结构。
在这种行业结构状况下，华润雪花充分利用这种结构化的状况和特色，在产品和品牌结构上实施全国性领导性产品和品牌+区域性战略性强势品牌和产品+区域性战术性产品和品牌的三合一模式，从而既可能以低成本的形式在全国打出品牌和产品的影响力，也能够以高效率高效益的双高形式在不同区域打出品牌和产品的销售量，全国性和区域性互为补充互为影响，从而形成中央集权下的区域联邦似的产品体系，来实现品牌的充分落地、生根、开花和结果。
因此，华润雪花的产品战略思考是很清晰也是很有战略性的。
世界品牌实验室报道:第一，未来的竞争一定是品牌之间的竞争。这种品牌之间的竞争，实际上是两层意义，一个是国际性品牌的竞争，一个是全国性品牌的竞争，当然也有区域性品牌的竞争。这种竞争的趋势决定了定位为中国啤酒第一品牌的华润雪花必须既要在打造全国性雪花品牌和产品上不遗余力，以建议自己的全国性影响力，又要在打造区域性品牌和产品上因地制宜，以形成销量占位，同时阻击自己对手的进入。
第二，从全国性品牌和产品与区域性品牌和产品的投入产出比来看，两者的贡献率是不一样的，因此，如何组合将直接决定和影响着啤酒企业的总体利润水平。在这点上，雪花的高赢利状况，远超于青岛和燕京，就是最好的例证和说明。
从总体上讲，华润雪花的战略是：“1+N”的产品组构战略，也就是“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的组合战略。“1”就是一个主品牌——雪花，“N”指N个区域品牌，N可以是1，可以是2，可以是3，也可以是0。具体品牌组合，根据各地市场情况而定。雪花必须占领消费主流以上的位置，价格是主流以上的细分。区域品牌强调地方情感、地方文化，是主流价格以下的细分。品牌组合战略是华润雪花在行业内最早明确提出的。
因此，在这种产品战略导向下下，华润雪花啤酒在快速收购众多地方品牌的同时，将“雪花”品牌推向全国市场更成为其主要目标。
行业专家认为：由于啤酒行业存在着主流酒不适合长途分销的现象。所以除了发展全国性品牌以外，还必须有比较好的区域性品牌配合。华润雪花啤酒实施的多品牌战略，正是充分以收购了的当地知名啤酒品牌来锁定在当地的消费者市场并加以巩固，同时借助“雪花”品牌的影响逐步走向全国市场。
“我们实施全国性品牌与区域性品牌（区域性强势品牌＋区域性战术品牌）两条腿走路的战略。科特勒集团对‘雪花’品牌的定位，为我们推广品牌组合战略奠定了基础。”华润雪花啤酒（中国）公司总经理王群说道，其中区域强势品牌指蓝剑、新三星、美月、龙津等品牌，而区域战术品牌则指一些份额比较微小、未来有可能被取代的品牌。
世界品牌实验室报道:2001年，华润雪花啤酒开始全面实施其品牌组合战略。雪花啤酒正式向全国扩张，并进入华润雪花下属的黑龙江、吉林、辽宁、天津、湖北、安徽、四川等六大区域。
2003年，“雪花”单品牌啤酒的销量超过了80万吨，2004年突破110万吨，2005年更是达到了158万吨的销量，2006年计划突破200万吨，而目前国内市场上销量超过百万吨的依次为雪花、燕京、青岛，雪花啤酒成为单品销量第一啤酒品牌。
除了有效的产品战略和组构之外，强有力的产品品控和品管是华润雪花及下属所有产品品牌的保障。
华润雪花啤酒对品质的追求开始于对原料的精益求精，为了给消费者呈现最好的啤酒，华润雪花采用澳大利亚及加拿大进口麦芽和欧洲进口啤酒花酿制啤酒。那里是世界上最好麦芽及啤酒花的出产地之一。这就是华润雪花的品质之本。
世界品牌实验室报道:与此同时，先进设备与技术的应用无疑是保证啤酒品质的源动力。在华润雪花工厂参观，笔者仿佛置身于世界先进啤酒酿造设备的展览馆，这里几乎所有的设备都采用国际最好的品牌。糖化车间所有的设备都为世界啤酒大国德国的著名品牌Huppmann，其智能控制过滤槽可根据原料状况自动调整过滤工艺，最大限度保证麦汁收得率、浊度及过滤速度；从而使啤酒口味更纯正；低压动态煮沸技术，既提高了啤酒质量而且节能、环保；发酵车间的设备主要来自德国和丹麦，为满足纯生啤酒需要，麦汁、发酵液管路全自动控制；而两罐法发酵、CO2洗涤等技术，使得啤酒口味更纯净。此外，来自瑞士的PVPP装置则从技术上保证了完全不添加甲醛。华润雪花的工厂真正实现了自动化，从糖化、发酵到最后的罐装都是在封闭隔氧的设备系统里自动完成的。
如果原料与技术、设备是华润雪花的品质保证，那么“闪蒸”技术的应用则是对雪花品质的升华。“闪蒸”技术也就是平常所说的“瞬时杀菌技术”，其在乳业加工领域的应用，使得牛奶产品更多地进入了我们的生活。现在，华润雪花开创国内啤酒业先风，将在欧洲啤酒界广泛应用的“闪蒸”技术成功地引进国内，酿造更为纯正的啤酒，华南消费者则成为该项技术的最先得益者。华润雪花东莞厂采用先进的AlfaLaval瞬时杀菌系统，该技术精确控制PU，最大限度的降低了杀菌过程对啤酒风味的影响，使得啤酒风味更为纯正。据技术人员介绍，“闪蒸”技术的实现一方面在于先进设备，另一方面也在于生产全程的无菌化。正是这种基于全程无菌化的“闪蒸”技术的应用，使得亮相在消费者面前的雪花啤具有了更非同一般的品质，尤其是与竞争对手相比。这就是华润雪花产品的品质之魂。
管理：品牌是管出来的
华创是从其它行业进入啤酒的，一直被业内人士认为是啤酒的外行。然而，一个让业内人士大跌眼镜的事实是，几年过去了，被认为是不懂行的华润雪花却从零做到了行业前列，正在为成为行业第一品牌而努力，而所谓的那些懂行者和行业大牌却开始没落，或正在没落。
用华润雪花人的话说就是，华润雪花的品牌不是吹出来的，而是踏踏实实做出来的，是认认真真管出来的。
但事实，华创——华润雪花的母公司，其实也不算是啤酒外行，华创有许多业务，也有涉及啤酒的，华润雪花的另一个股东SAB更是国际啤酒巨头。
从笔者的了解来看，似乎不懂行的华润雪花能够快速成为行业的巨无霸，有赖于其内部的强大的经营系统和管理体系及核心团队。
第一，有一套成熟可执行的管理模式。收购一个企业后，华润雪花都有一套成熟的可执行的管理模式迅速进入，最快一个月就能达到这个水平。这套模式包括生产管理、质量管理、采购管理、营销管理、人力资源管理、财务管理以及核心的品牌管理。财务预算管理方法是华润雪花自创的，每一分钱花出去都会有记录，每一分多花的钱都有影响整体业务。比如在分销方面，他们有个275行的预算管理体系。这个275行的预算管理体系，一直延伸到雪花啤酒进入一个餐厅能卖多少箱，包括税、管理成本、进店的费用、盈利等，如，增加1元/瓶的瓶盖费销量能增加多少？是盈利还是亏损？如，决定是否进某一个小店和酒楼？多长时间能够赢利？赢利状况如何？对手怎么反击和应对等等，都有一套严密的体系和系统。
因此，华润雪花的产品战略思考是很清晰也是很有战略性的。
世界品牌实验室报道:第一，未来的竞争一定是品牌之间的竞争。这种品牌之间的竞争，实际上是两层意义，一个是国际性品牌的竞争，一个是全国性品牌的竞争，当然也有区域性品牌的竞争。这种竞争的趋势决定了定位为中国啤酒第一品牌的华润雪花必须既要在打造全国性雪花品牌和产品上不遗余力，以建议自己的全国性影响力，又要在打造区域性品牌和产品上因地制宜，以形成销量占位，同时阻击自己对手的进入。
第二，从全国性品牌和产品与区域性品牌和产品的投入产出比来看，两者的贡献率是不一样的，因此，如何组合将直接决定和影响着啤酒企业的总体利润水平。在这点上，雪花的高赢利状况，远超于青岛和燕京，就是最好的例证和说明。
从总体上讲，华润雪花的战略是：“1+N”的产品组构战略，也就是“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的组合战略。“1”就是一个主品牌——雪花，“N”指N个区域品牌，N可以是1，可以是2，可以是3，也可以是0。具体品牌组合，根据各地市场情况而定。雪花必须占领消费主流以上的位置，价格是主流以上的细分。区域品牌强调地方情感、地方文化，是主流价格以下的细分。品牌组合战略是华润雪花在行业内最早明确提出的。
因此，在这种产品战略导向下下，华润雪花啤酒在快速收购众多地方品牌的同时，将“雪花”品牌推向全国市场更成为其主要目标。
行业专家认为：由于啤酒行业存在着主流酒不适合长途分销的现象。所以除了发展全国性品牌以外，还必须有比较好的区域性品牌配合。华润雪花啤酒实施的多品牌战略，正是充分以收购了的当地知名啤酒品牌来锁定在当地的消费者市场并加以巩固，同时借助“雪花”品牌的影响逐步走向全国市场。
“我们实施全国性品牌与区域性品牌（区域性强势品牌＋区域性战术品牌）两条腿走路的战略。科特勒集团对‘雪花’品牌的定位，为我们推广品牌组合战略奠定了基础。”华润雪花啤酒（中国）公司总经理王群说道，其中区域强势品牌指蓝剑、新三星、美月、龙津等品牌，而区域战术品牌则指一些份额比较微小、未来有可能被取代的品牌。
世界品牌实验室报道:2001年，华润雪花啤酒开始全面实施其品牌组合战略。雪花啤酒正式向全国扩张，并进入华润雪花下属的黑龙江、吉林、辽宁、天津、湖北、安徽、四川等六大区域。
2003年，“雪花”单品牌啤酒的销量超过了80万吨，2004年突破110万吨，2005年更是达到了158万吨的销量，2006年计划突破200万吨，而目前国内市场上销量超过百万吨的依次为雪花、燕京、青岛，雪花啤酒成为单品销量第一啤酒品牌。
除了有效的产品战略和组构之外，强有力的产品品控和品管是华润雪花及下属所有产品品牌的保障。
华润雪花啤酒对品质的追求开始于对原料的精益求精，为了给消费者呈现最好的啤酒，华润雪花采用澳大利亚及加拿大进口麦芽和欧洲进口啤酒花酿制啤酒。那里是世界上最好麦芽及啤酒花的出产地之一。这就是华润雪花的品质之本。
世界品牌实验室报道:与此同时，先进设备与技术的应用无疑是保证啤酒品质的源动力。在华润雪花工厂参观，笔者仿佛置身于世界先进啤酒酿造设备的展览馆，这里几乎所有的设备都采用国际最好的品牌。糖化车间所有的设备都为世界啤酒大国德国的著名品牌Huppmann，其智能控制过滤槽可根据原料状况自动调整过滤工艺，最大限度保证麦汁收得率、浊度及过滤速度；从而使啤酒口味更纯正；低压动态煮沸技术，既提高了啤酒质量而且节能、环保；发酵车间的设备主要来自德国和丹麦，为满足纯生啤酒需要，麦汁、发酵液管路全自动控制；而两罐法发酵、CO2洗涤等技术，使得啤酒口味更纯净。此外，来自瑞士的PVPP装置则从技术上保证了完全不添加甲醛。华润雪花的工厂真正实现了自动化，从糖化、发酵到最后的罐装都是在封闭隔氧的设备系统里自动完成的。
如果原料与技术、设备是华润雪花的品质保证，那么“闪蒸”技术的应用则是对雪花品质的升华。“闪蒸”技术也就是平常所说的“瞬时杀菌技术”，其在乳业加工领域的应用，使得牛奶产品更多地进入了我们的生活。现在，华润雪花开创国内啤酒业先风，将在欧洲啤酒界广泛应用的“闪蒸”技术成功地引进国内，酿造更为纯正的啤酒，华南消费者则成为该项技术的最先得益者。华润雪花东莞厂采用先进的AlfaLaval瞬时杀菌系统，该技术精确控制PU，最大限度的降低了杀菌过程对啤酒风味的影响，使得啤酒风味更为纯正。据技术人员介绍，“闪蒸”技术的实现一方面在于先进设备，另一方面也在于生产全程的无菌化。正是这种基于全程无菌化的“闪蒸”技术的应用，使得亮相在消费者面前的雪花啤具有了更非同一般的品质，尤其是与竞争对手相比。这就是华润雪花产品的品质之魂。
管理：品牌是管出来的
华创是从其它行业进入啤酒的，一直被业内人士认为是啤酒的外行。然而，一个让业内人士大跌眼镜的事实是，几年过去了，被认为是不懂行的华润雪花却从零做到了行业前列，正在为成为行业第一品牌而努力，而所谓的那些懂行者和行业大牌却开始没落，或正在没落。
用华润雪花人的话说就是，华润雪花的品牌不是吹出来的，而是踏踏实实做出来的，是认认真真管出来的。
但事实，华创——华润雪花的母公司，其实也不算是啤酒外行，华创有许多业务，也有涉及啤酒的，华润雪花的另一个股东SAB更是国际啤酒巨头。
从笔者的了解来看，似乎不懂行的华润雪花能够快速成为行业的巨无霸，有赖于其内部的强大的经营系统和管理体系及核心团队。
第一，有一套成熟可执行的管理模式。收购一个企业后，华润雪花都有一套成熟的可执行的管理模式迅速进入，最快一个月就能达到这个水平。这套模式包括生产管理、质量管理、采购管理、营销管理、人力资源管理、财务管理以及核心的品牌管理。财务预算管理方法是华润雪花自创的，每一分钱花出去都会有记录，每一分多花的钱都有影响整体业务。比如在分销方面，他们有个275行的预算管理体系。这个275行的预算管理体系，一直延伸到雪花啤酒进入一个餐厅能卖多少箱，包括税、管理成本、进店的费用、盈利等，如，增加1元/瓶的瓶盖费销量能增加多少？是盈利还是亏损？如，决定是否进某一个小店和酒楼？多长时间能够赢利？赢利状况如何？对手怎么反击和应对等等，都有一套严密的体系和系统。
因此，华润雪花的产品战略思考是很清晰也是很有战略性的。
世界品牌实验室报道:第一，未来的竞争一定是品牌之间的竞争。这种品牌之间的竞争，实际上是两层意义，一个是国际性品牌的竞争，一个是全国性品牌的竞争，当然也有区域性品牌的竞争。这种竞争的趋势决定了定位为中国啤酒第一品牌的华润雪花必须既要在打造全国性雪花品牌和产品上不遗余力，以建议自己的全国性影响力，又要在打造区域性品牌和产品上因地制宜，以形成销量占位，同时阻击自己对手的进入。
第二，从全国性品牌和产品与区域性品牌和产品的投入产出比来看，两者的贡献率是不一样的，因此，如何组合将直接决定和影响着啤酒企业的总体利润水平。在这点上，雪花的高赢利状况，远超于青岛和燕京，就是最好的例证和说明。
从总体上讲，华润雪花的战略是：“1+N”的产品组构战略，也就是“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的组合战略。“1”就是一个主品牌——雪花，“N”指N个区域品牌，N可以是1，可以是2，可以是3，也可以是0。具体品牌组合，根据各地市场情况而定。雪花必须占领消费主流以上的位置，价格是主流以上的细分。区域品牌强调地方情感、地方文化，是主流价格以下的细分。品牌组合战略是华润雪花在行业内最早明确提出的。
因此，在这种产品战略导向下下，华润雪花啤酒在快速收购众多地方品牌的同时，将“雪花”品牌推向全国市场更成为其主要目标。
行业专家认为：由于啤酒行业存在着主流酒不适合长途分销的现象。所以除了发展全国性品牌以外，还必须有比较好的区域性品牌配合。华润雪花啤酒实施的多品牌战略，正是充分以收购了的当地知名啤酒品牌来锁定在当地的消费者市场并加以巩固，同时借助“雪花”品牌的影响逐步走向全国市场。
“我们实施全国性品牌与区域性品牌（区域性强势品牌＋区域性战术品牌）两条腿走路的战略。科特勒集团对‘雪花’品牌的定位，为我们推广品牌组合战略奠定了基础。”华润雪花啤酒（中国）公司总经理王群说道，其中区域强势品牌指蓝剑、新三星、美月、龙津等品牌，而区域战术品牌则指一些份额比较微小、未来有可能被取代的品牌。
世界品牌实验室报道:2001年，华润雪花啤酒开始全面实施其品牌组合战略。雪花啤酒正式向全国扩张，并进入华润雪花下属的黑龙江、吉林、辽宁、天津、湖北、安徽、四川等六大区域。
2003年，“雪花”单品牌啤酒的销量超过了80万吨，2004年突破110万吨，2005年更是达到了158万吨的销量，2006年计划突破200万吨，而目前国内市场上销量超过百万吨的依次为雪花、燕京、青岛，雪花啤酒成为单品销量第一啤酒品牌。
除了有效的产品战略和组构之外，强有力的产品品控和品管是华润雪花及下属所有产品品牌的保障。
华润雪花啤酒对品质的追求开始于对原料的精益求精，为了给消费者呈现最好的啤酒，华润雪花采用澳大利亚及加拿大进口麦芽和欧洲进口啤酒花酿制啤酒。那里是世界上最好麦芽及啤酒花的出产地之一。这就是华润雪花的品质之本。
世界品牌实验室报道:与此同时，先进设备与技术的应用无疑是保证啤酒品质的源动力。在华润雪花工厂参观，笔者仿佛置身于世界先进啤酒酿造设备的展览馆，这里几乎所有的设备都采用国际最好的品牌。糖化车间所有的设备都为世界啤酒大国德国的著名品牌Huppmann，其智能控制过滤槽可根据原料状况自动调整过滤工艺，最大限度保证麦汁收得率、浊度及过滤速度；从而使啤酒口味更纯正；低压动态煮沸技术，既提高了啤酒质量而且节能、环保；发酵车间的设备主要来自德国和丹麦，为满足纯生啤酒需要，麦汁、发酵液管路全自动控制；而两罐法发酵、CO2洗涤等技术，使得啤酒口味更纯净。此外，来自瑞士的PVPP装置则从技术上保证了完全不添加甲醛。华润雪花的工厂真正实现了自动化，从糖化、发酵到最后的罐装都是在封闭隔氧的设备系统里自动完成的。
如果原料与技术、设备是华润雪花的品质保证，那么“闪蒸”技术的应用则是对雪花品质的升华。“闪蒸”技术也就是平常所说的“瞬时杀菌技术”，其在乳业加工领域的应用，使得牛奶产品更多地进入了我们的生活。现在，华润雪花开创国内啤酒业先风，将在欧洲啤酒界广泛应用的“闪蒸”技术成功地引进国内，酿造更为纯正的啤酒，华南消费者则成为该项技术的最先得益者。华润雪花东莞厂采用先进的AlfaLaval瞬时杀菌系统，该技术精确控制PU，最大限度的降低了杀菌过程对啤酒风味的影响，使得啤酒风味更为纯正。据技术人员介绍，“闪蒸”技术的实现一方面在于先进设备，另一方面也在于生产全程的无菌化。正是这种基于全程无菌化的“闪蒸”技术的应用，使得亮相在消费者面前的雪花啤具有了更非同一般的品质，尤其是与竞争对手相比。这就是华润雪花产品的品质之魂。
管理：品牌是管出来的
华创是从其它行业进入啤酒的，一直被业内人士认为是啤酒的外行。然而，一个让业内人士大跌眼镜的事实是，几年过去了，被认为是不懂行的华润雪花却从零做到了行业前列，正在为成为行业第一品牌而努力，而所谓的那些懂行者和行业大牌却开始没落，或正在没落。
用华润雪花人的话说就是，华润雪花的品牌不是吹出来的，而是踏踏实实做出来的，是认认真真管出来的。
但事实，华创——华润雪花的母公司，其实也不算是啤酒外行，华创有许多业务，也有涉及啤酒的，华润雪花的另一个股东SAB更是国际啤酒巨头。
从笔者的了解来看，似乎不懂行的华润雪花能够快速成为行业的巨无霸，有赖于其内部的强大的经营系统和管理体系及核心团队。
第一，有一套成熟可执行的管理模式。收购一个企业后，华润雪花都有一套成熟的可执行的管理模式迅速进入，最快一个月就能达到这个水平。这套模式包括生产管理、质量管理、采购管理、营销管理、人力资源管理、财务管理以及核心的品牌管理。财务预算管理方法是华润雪花自创的，每一分钱花出去都会有记录，每一分多花的钱都有影响整体业务。比如在分销方面，他们有个275行的预算管理体系。这个275行的预算管理体系，一直延伸到雪花啤酒进入一个餐厅能卖多少箱，包括税、管理成本、进店的费用、盈利等，如，增加1元/瓶的瓶盖费销量能增加多少？是盈利还是亏损？如，决定是否进某一个小店和酒楼？多长时间能够赢利？赢利状况如何？对手怎么反击和应对等等，都有一套严密的体系和系统。
第二，有一套成型可控的战略。第一，进入一个市场，华润雪花总是有很明确的战略目标。第二，华润雪花非常强调主市场，即区域市场根据地战略。主市场带来大份额，大份额带来对市场的控制，对渠道的控制，带来盈利，带来品牌知名度的提高，带来成本的降低，带来产品质量的提升。华润雪花啤酒的“蘑菇战略”就是这么来的，蘑菇战略的背后，就是强调主市场，追求大份额。它在营销上的操作模型，也有大量的管理模型和方法，这些模式和方法都可以很容易地在华润雪花各个市场进行复制，也适合在新市场上去做，比如怎么寻找细分？怎么选择分销的模式？怎么使用销售费用？怎么更好的进行品牌的组合？等等。
第三，核心因素是背后勤奋、专业的管理团队。实际上，华润雪花的快速发展，背后其实是一群人。华润雪花这个管理团队是比较能吃苦的，踏实，不张扬，很善于学习。说到这里，不得不说其核心管理团队的两个人。第一个是华润雪花啤酒（中国）的创业元老，黄铁鹰，原华润创业的总经理、原华润雪花啤酒（中国）的董事长，现北大访问教授；第二个人是华润雪花啤酒的现任掌舵人，王群，原华润创业沈阳办主任，现华润雪花啤酒（中国）董事总经理、华润创业执行董事；他们均是在行业里浸泡多年的职业经理人队伍。但与此同时，华润雪花从不强调个人，都是强调集体和团队。实际上是一群人影响了华润雪花，华润雪花影响了整个中国啤酒行业。
世界品牌实验室报道:与此同时，为了保证全国大一统的实现，华润雪花通过强有力的队伍保证任何一个品牌接触点的销售上的实现和互通。虽然华润雪花全国有42家区域公司，但是却只有一支销售队伍，以营销公司的形式在各区域负担起华润雪花全部产品的销售。这就是华润雪花与其它啤酒集团公司在组织竞争上的核心差别之一。目前，华润雪花全国共有12个销售公司。在收购一个企业或进入一个区域，其销售队伍的人基本有四个来源:一是原雪花其他红区派出援助的人，这部分人比较少；二是被收购企业的人；三是内部成长起来的人；四是向社会招聘的人。华润雪花的销售队伍基本上能实现全国的人员调动，管理人员更是这样。考核人的标准只有一个，看是不是合适，看业绩如何。雪花的销售人员配置，是按区域内的主流酒，精制酒来分的。华润雪花内部有个说法：不分出身、不分学历、一视同仁。与此同时，为了保证渠道的充分竞争力，保证中央军与地方军的完全统一和融合，雪花在三年前就实施了全国的渠道改造工程，通过节减中间环节，向终端倾斜，实现终端的抢占和占位，虽然渠道改造可能会减少一些经销商的“表面”盈利，但实际到手的利润不会减少，反而使得经销商利润的比较稳定，因此通过不依赖于业务员个人而通过体制、体系、制度和利益链等建立起来的华润雪花啤酒的渠道，相对其它啤酒企业来说，更具有聚合力和忠诚度。因为渠道改选后，雪花终端的走量是增大了，而不是减少，服务和营销支持不到少了，而是多了，渠道管控不是弱了，而是强了，渠道不是累了，而是轻松了，从而形成了良性的啤酒渠道闭合式循环。在不同的区域，为了保证完全的品牌竞争力，雪花会保持合理的经销商数量，通过有效的分销模型进行规划和指导；同时，不同的分销模式对经销商的要求和数量都有差异。市场不同，模式会不同，而且每一个模式都有完整的管理体系来支持。这就是华润雪花的品牌管理体系和品牌管理力。
当然，对于第一品牌，它既是品牌知名度、美誉度和忠诚度在消费者身上的综合体现，更是品牌在行业中甚至是对于对手的影响力和号召力，与此同时，它还必须最大限度和程度地被企业内部人认可。正如方太董事长茅理翔老先生一直所强调的“厂品、产品、人品三品合一”，并在各要素上都成为第一时，这个品牌才能真正成为第一。华润雪花亦不例外。虽然雪花在中国啤酒第一品牌的铿锵之路上，已经似乎快到达目的地了，也似乎掌声即将响起，鲜花即将馥郁，但是先进路上依然充满了变数和颠覆，荆棘丛生的中国啤酒业注定了这场第一品牌的决胜之巅充满了期待，但更充满了挑战！
