自有品牌能救零售商的命吗？

　　店数量猛增，竞争加剧，消费者的要求越来越高——变幻莫测的中国市场在为零售商带来无限商机的同时也呈现了多种的挑战。身处漩涡中的零售商如何才能赢得这个独特的市场？

　　“中国零售业充满着生机，而当前的零售业、尤其是现代业态的零售网点，更是正处于迅速的变革中。”AC尼尔森中国区董事长高恩(GlenMurphy)在接受本报记者采访时说。

　　无论是门店类型还是商品消费者的选择大大增加

　　AC尼尔森最近刚刚发布的一份中国零售市场的研究报告，从中国的宏观及微观经济指数来看，中国零售市场仍将保持快速发展的势头。尽管受到非典型性肺炎的影响，2003年前半年中国的日用品销售额与去年同期相比仍有16%的增长。而其他受“非典”影响的亚洲国家则表现平平、甚至出现滑坡。

　　这份研究报告基于其10多年来对中国零售市场的常规监测，并结合了AC尼尔森在全球、亚太区和中国的多项针对消费者购物习惯的研究，以及近期在中国发布的“放眼中国市场“报告的最新结果。通过对中国主要零售终端的定期普查和对在全国各主要城市设立的样本店的核数研究了解国内零售网点的发展趋势。

　　不过零售商仍然不可松懈，因为现代业态门店的激增，当今的中国消费者可选择的范围——无论是门店类型还是商品——大大增加。

　　“在中国通常在同一居住区会存在几个超市和便利店，而且都近在咫尺内。”高恩评论道：“中国消费者一般购物频率较高，而且在不同门店购物。零售商又都在不遗余力地紧跟‘争取所有消费者’的潮流，尽可能多地为消费者群体提供所谓‘一站式’购物的体验。这样的努力最终却模糊了门店类型之间的品牌形象。所以，出现了门店多，但单店的销售额和消费者的忠诚度却在下降的矛盾局面。”因此对于零售商问题在于：如何使它提供的产品和服务，强化自己的品牌、提高消费者的忠诚度。”

　　针对此问题，AC尼尔森中国区董事长高恩(GlenMurphy)在会上开出了一剂良方——发展自有品牌。但这张王牌打起来未必那么简单，业界对此的看法也多有不同。

　　自有品牌在中国还远没有被开发

　　来自AC尼尔森的数据显示：自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。在AC尼尔森2003年所研究的36个市场中就有三分之二的市场的自有品牌增长的速度都超过了生产商品牌的发展速度。在这些市场中更有近半数以上，自有品牌都达到两位数的增长。

　　被称为世界上最大的“没有工厂的制造商”。美国著名的西尔斯零售公司90%的商品用的是自己的品牌，日本最大的零售商大荣连锁集团自有品牌的数量也占到了40%左右。

　　但一个明显的事实是：自有品牌在中国还远远没有被开发。根据调查，中国消费者对自有品牌的认知度相对较低，而在过去一个月有购买过自有品牌的消费者只有15%。目前国内除华联、联华等少数商家拥有一定数量的自有品牌商品外，多数商家还没有意识到自有品牌的作用，或者意识到了也没有花大力气开发。尽管起点较低，但自有品牌在中国的发展速度和长远发展潜力相当可观。以上海为例，在头七个月，自有品牌的增长已经达到32%。

　　观点：

　　广告、包装费用少、提高零售商与生产商之间博弈能力、有利于形成零售市场的差异化优势——

　　发展自有品牌可以救零售商的命

　　商业自有品牌的产生有两种情况：一是商家向厂家提出产品的性能、规格、质量、包装等要求，商品收购后以自己的品牌上架销售；二是商家自行生产。

　　发展自有品牌，对零售商来说，最直接的吸引力就是其低廉的成本。众所周知，现在，零售业的利润空间非常小，而且，目前大多数零售商在竞争中采取简单的价格战。长期的促销或价格战不但使供应商的利益受损，商业企业自身的企业盈利水平也必然降低，企业在管理和各方面的投入自然跟不上，这对于企业长远发展也非常不利。

　　由于自有品牌是零售企业自己生产或组织生产有自家标志的商品，进货不必经过中间环节，大大节省了交易费用，而且自有品牌商品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产，所以单位自有品牌商品耗费的广告费大为减少。加之自有品牌商品的包装简洁大方，包装费用少，所以，尽管自有品牌的商品比生产商的商品平均低24%左右，但其毛利却并不低。

　　以沃尔玛为例，其自有品牌销售额占全部销售额的比重很高。沃尔玛开发的sam＇schoice可乐，价格比普通可乐低10%，利润却高出10%，在沃尔玛门店中的销量也仅次于可口可乐。

　　另一方面也是更重要的一点，那就是发展自有品牌，可以形成零售市场的差异化优势。AC尼尔森研究发现，消费者对某一零售商的忠诚度非常低，并把主要原因归结于门店类型之间没有足够的差异性。

　　业内人士指出，发展自有品牌，可以根据目标消费群体的不同，使企业的商品构成和经营富有特色，同时借助商品进一步强化企业形象，两者相辅相成。

　　另外，由于自有品牌商品只在自己连锁门店销售，消费者无对比可言，可以获得独特的竞争优势。

　　另外，发展自有品牌在一定程度上可以提高零售商与生产商之间博弈能力。

　　复旦大学管理学院蒋青云教

　　授认为，企业选择合适的生产企业进行开发生产或自行设厂生产，一方面可以取得市场经营和制定价格的主动权，不仅获得商业利润，还可以获得部分加工制造利润，另一方面，可以激励现有的主流供应商，形成一种制衡，提高自身的话语权。

　　当然，零售商与生产商之间的矛盾并不截然对立。

　　“对于生产企业来讲，为零售商业企业生产自有品牌商品，虽然从表面看会流失一部分生产利润，但同时也可获得一定好处。在产品研发和销售上的投入会大大降低，而且会紧跟市场发展，长期生产出适销对路的产品，有利于企业的长期发展。尤其对一些中小企业而言，不失为一条发展的捷径。”一位市场人士对记者说。

　　当然，不同的业态，自有品牌的重视程度不同。“像我们的迪亚折扣店，它的自有品牌的比例就高达30%到40%，涉及的范围也很大。它打开市场的主要突破口也是折扣店这个业态主要的存在基础，就是经济实惠。”上海家乐福的杨经理对记者说：“一开始的时候，规模不大，所以很多大型的供应商都不愿意跟他们合作，只能选择一些中小型的供应商。所以，规模是他们发展的一个重要保障。不过，随着规模的不断扩大，这种业态的优势会日益凸显。”

　　另一种观点：

　　简包很难得到消费者认可、零售商的管控能力较弱、耗费资金很大——

　　开发自有品牌一定要谨慎

　　应该说，自有品牌进入中国可以说有两年多时间了，但在中国零售市场始终未能发展壮大。面对中国这个信息万变的市场，还有很多人对自有品牌在中国的发展持谨慎态度。

　　华联超市公司的卓先生对记者介绍说，目前华联的自有品牌比例也不是很大，有些是华联监制，由生产商生产，有些是自己生产，还有一些就是买来原料进行包装。我们选择的产品都是一些销售量比较大，经过核算后利润可以增加30%到40%的产品，另外生产工艺的要求不是很高，人力物力的投入不大，竞争对手市场竞争力较弱的产品。

　　一方面是因为目前我们销售网络的制约，自有品牌只能在我们自己的销售网络中销售，具体到单一产品而言，需求量并不是很大。另一方面也是一个能力的问题。开发一个自有品牌，我们考虑更多的就是销量和包装问题。现在，简包已经很难得到消费者的认可，销量相比较大众品牌很难达到那么多的量，所以包装成本就很高。

　　蒋青云教授认为，从能力上来说。零售商目前的精力主要投入在卖场的地域拓展、日常营运和物流配送等方面，而发展自有品牌需要较强的市场信息搜寻、产品研发、质量控制和品牌战略管理等能力。

　　而这方面，中国零售商的能力还很薄弱。如果贸然力推自有品牌，不仅浪费资源，还会出现无谓的失败，最终对零售商的信誉将产生很大的影响。零售商自身的信誉是自有品牌生命力的基础。近年来新开张的大型商场在竞争中迫不得已缩小规模甚至关门倒闭的案例已不在少数，如此不稳定的企业形象必将对自有品牌造成致命的伤害。

　　另一方面，自有品牌一般只能在零售商自己的终端销售，而且开发一个自有品牌耗费的资金很大。这就要求有庞大的销售网络和雄厚的资金实力，以实现大规模生产和大规模销售。所以，自有品牌战略一般不适用于所有商业企业，而主要是适用于大型商业企业，尤其是大型零售企业。国外大型商业企业的自有品牌之所以成功，关键就在于他们具有庞大的销售网络，如沃尔玛在全球有3000多个连锁店，年销售额达2300多亿美元。

　　“尽管我国近几年大型零售商业企业包括一些连锁企业发展迅速，但真正能够实现规模经营，取得规模效益的并不多，如果再具体到某一品种上，这种规模效益要求就更高了，这一点已经成为制约自有品牌在中国发展的瓶颈”，北京市财贸管理干部学院商经系陈鹤鸣副教授说：“这也是为什么跨国零售企业的自有品牌种类较多，而且包括服装、家具等大型物品，而国内零售业商家往往只有卫生纸、食品、矿泉水等小件物品自有品牌，且数量较少的原因。”相关概念

　　什么是自有品牌？

　　自有品牌(PrivateLabel)战略是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略。

　　对零售商的定义：以上数据是AC尼尔森市场调查公司对超市(营业面积在1000平方米以上，有现金收银台)和大卖场(营业面积在6000平方米以上，有30个以上的收银台)做出的调查结果。

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