价值管理对品牌战略本质的洞察
品牌价值管理新思维
在所有的经营思想中，品牌无疑是最混乱、最容易产生误见的领域：很多人把品牌当作一种主观的、局部的和缺乏深度的概念，仅仅看成一种顾客关系手法和顾客心理操纵技术，是营销、传播和形象设计的新版文字游戏而已。
在不少人的心中，品牌不过是时髦者的游戏、投机者的粉饰、无聊者的清谈，品牌与经典的管理思维无关，品牌没有厚重缜密的体系，品牌只是飞架半空的彩虹，绚丽却无法通行！
然而此种想法大错特错，品牌并非形象！品牌战略不是形象战略！
名正则实归，本质上而言，品牌乃价值，品牌管理是价值管理。品牌战略是衔接企业价值系统和客户价值系统的界面管理（价值对接、价值传递和价值反馈），没有品牌战略就不可能有完善的价值管理。
倘无价值管理，品牌就是一束塑料花，好看却没有生机！
品牌战略创新价值管理，其机理见下图：
品牌战略引领企业价值系统
众所周知，企业本质上是一系列创造价值和支持价值创造的功能活动之集合，能否有效地管理这些功能活动决定了企业是否能够创造价值。
然而倘无品牌战略的引领，企业价值系统就不能把隐形价值显性化、内部价值外部化、微量价值放大化、局部价值全局化。
品牌战略是企业价值系统的火车头！
1、行业景框定位（上下游价值）
企业价值系统的第一要着在于选择恰当的行业景框定位，不同的上下游位置对企业实现价值有明显的影响，位置从某种意义上是企业的地缘政治，优秀的品牌战略能够充分利用上下游的价值关系：
在行业景框中，供应商拥有企业价值所需要外购输入的上游价值，品牌战略可以利用供应商的品牌资产创造差别化的价值（所谓的要素品牌），如L L
BEAN冬季运动手套就强调拥有“GORE-TEX防水透气衬垫、HOLLOFIL
Ⅱ隔缘层、THINSULATE保暖背套、ANTRON外皮和VELCRO可调整搭扣”。
同样，流通/服务商的下游价值也受到品牌战略的影响，李维斯从原来的百货商场和专卖店扩展到西尔斯、JC彭尼等大型连锁超市降低了品牌价值，结果使得梅西这样的高档通路拒绝继续销售李维斯。
有时，最终用户的价值也能为品牌战略所用，如HP的“探索无限可能”就充分展现了惠普技术为各种军事、科研单位等意见领袖型客户所用，从而成功地提升了品质认知和创新者的品牌形象。另外，各种寻求名人代言的努力也是本着这一挖掘最终用户价值的路线。
2、运作和管理价值（功能活动价值）
企业价值系统还包括运作价值和管理价值（统称功能活动价值）：运作价值是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务各种活动的价值；而管理价值则是辅助运作价值并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能价值。
无论是运作价值还是管理价值，要想发挥力量，都离不开品牌战略的支持。当然也有分野，运作价值更多地着眼业务/产品品牌的范畴，而管理价值则侧重公司品牌的范畴。
具体而言：
内外部后勤在精心设计的情况下能够产生突出的品牌价值，如DELL全球领先的供应链管理就为其独一无二的“直销、定制”品牌识别提供了战略支持，其竞争对手IBM、HP、联想等尽管拼命模仿但始终不能进入“价值区”。
生产运营同样需要反映品牌战略的价值，如UPS的UPS SUPPLY CHAIN
SOLUTION（包括UPS物流、UPS资本和UPS邮件创新在内的保护伞品牌）就向商业顾客显示了其强大的运营实力。
市场营销和服务也需要转化为品牌价值，如肯德基的“成熟单店加盟移交”模式在事实上形成了一个强大的服务品牌。
公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购这些涉及到管理价值类型的活动都可以纳入公司品牌的范畴（这也是公司品牌和产品品牌的区别点），这些活动的策略性安排将有助于形成一个不仅仅是知名，更有实质内容和鲜明价值主张的公司品牌，比如NOKIA的“以人为本”、GE的“爱迪生精神”、3M的“为您进行创造性的工作”等都因之而铸就了强大的品牌价值。
3、协同价值
除却上下游价值、功能活动价值之外，企业价值系统还包括协同价值。对于集团型企业而言，在下属不同的业务单位之间常常存在着或明或暗、有强有弱的关联关系，如果能够识别、管理和加强这些关联就可以创造“2＋2＞5”的整体价值，否则总部就是虚耗费用、破坏价值。
值得注意的是，上下游价值和功能活动价值着眼于使业务单元价值最大化，而协同价值则强调整体价值最大化,如HP将打印机卖得很便宜甚至有时亏本在卖，目的就是让顾客购买HP墨盒从而在耗材业务上赢得高额的利润（甚至推出“打印管理”的概念来防止通用耗材对此关键市场的侵蚀），尽管HP的打印机业务单位虽然没有实现价值最大化，但是整个企业却赢得了最大化的价值。又如KODAK的照相机和胶卷、吉列的剃须刀和刀片都是把整体价值最大化视作策略焦点的范例。
品牌战略（尤其是横向品牌战略）在补充、支持和提高协同价值方面有着举足轻重的意义，能够有效的跨越“多元化经营”的风险海洋。GE是一个典型的多业务单位企业，从航空、电工、电气、医疗到金融，从业务上是找不到太多协同价值的，然而却凭借着单一品牌架构产生的品牌资产协同取得了惊人的成功，更离谱的还有维珍，从音乐、广播、快递、铁路、航空、饮料甚至到避孕套，再“杂牌军”不过了，然而凭借着统一的品牌识别“创新、个性、时尚”在每个领域都取得了行家都难以预料的强势地位。
品牌战略满足顾客价值系统
企业价值系统的使命是在内部产生潜在的价值，然而这种潜在价值是否能够在市场上得以真实体现，能否成为现实的竞争优势，就要看企业价值系统是否以及如何与顾客价值系统对接。而要达成两大价值系统的无缝对接，品牌战略当仁不让。
事实上，顾客在做出购买决策时也是价值最大化的追求者。只有在满足产品价值、服务价值、形象价值和关系价值的前提下，顾客价值系统才会与企业价值系统发生价值转移，而品牌战略则能为这种价值转移保驾护航。
产品价值体现的是顾客问题、成本、便利和沟通，品牌战略通过产品品牌管理予以反映，如IKEA的产品品牌拥有个性化（针对顾客问题）、可组装（针对成本）、一站式购齐（针对便利）、主题化布局（针对沟通）从而很好地实现了产品价值。宜家的成功并不简单的是满足顾客需求，而是更深层次地利用品牌战略满足顾客需求的路径。
服务价值不仅仅是要求提供好的、顾客满意的服务，更关键是服务品牌化（体验性的品牌资产），如“希尔顿荣誉贵宾计划”使得希尔顿酒店的服务价值得到大幅度的提升。
形象价值强调个人价值的实现（内省和社会化的评价），强势的品牌联想能够提供情感性和个人表达性的价值主张，如迪斯尼的“怀旧”和万宝路的“男子气概”充分满足了目标顾客对形象价值的需要，很多著名化妆品品牌如果没有相关的联想也根本无法提供形象价值。
关系价值是在顾客感知和欣赏持续关系中所创造的价值，品牌忠诚运作能够创造出比单纯交易行为更大的价值，使得顾客将决策焦点从独立的解决问题转向评价作为整体的关系（这个时候可能会形成所谓的“虚拟组织品牌”），如果造就了足够的品牌忠诚，即使所提供的产品和服务不是最好的，顾客仍然会感觉到有足够的价值而持续购买。如老配方的可口可乐尽管在口味上逊于新配方（大量的味觉测试反映了这一点），然而品牌忠诚所带来的关系价值使得上世纪八十年代可口可乐更换配方的行动遭遇“意外”的失败。
品牌价值管理的洞察
正如前文所言：品牌战略是衔接企业价值系统和客户价值系统的界面管理，这个界面价值就是品牌价值，界面管理就是品牌管理。
1、品牌价值管理的程序
毫无疑问，强势品牌塑造强势价值！品牌价值管理是着眼于建立品牌价值和组合价值的一套完整的体系，它使得品牌战略的计划和活动聚焦于品牌价值经营。
首先，品牌价值管理要求快速创建品牌资产，采取品牌网络（产品品牌、公司品牌、个人品牌、技术品牌、服务品牌、背景品牌和联合品牌）的整体视野，通过设计鲜明的、丰富的（功能性、情感性和自我表达性）、差异化的和活气的品牌识别，贯彻持续一致的品牌传播和品牌体验，最终实现打造高知名度、高品质认知、高度联想和高度忠诚的强势品牌资产价值的目的。
其次，品牌价值管理要求充分利用品牌资产，通过品牌延伸（横向延伸、纵向延伸和战略性延伸）、品牌授权、特许经营和品牌联盟四大提升手法，用品牌资产驱动新事业、新领域的成功，同时籍由新的拓展、新的体验进一步增加和强化品牌资产价值。
最后，品牌价值管理要求丰富品牌资产组合，这意味着从单一品牌平台走向复合品牌平台，从强势品牌走向强势品牌组合，从品牌资产价值走向组合资产价值，从而实现协同效应、杠杆力、相关性、核心和清晰度，成就强势品牌的“合唱团”，打造企业业务战略和发展战略的发展平台。
2、品牌价值管理的内容
品牌战略不仅要支持企业价值系统和对接顾客价值系统，而且要成就品牌价值管理，实现品牌价值的最大化。
品牌价值管理分为三大阶段，其具体内容如下：
品牌价值管理的第一步是发现品牌价值，这要求优化既有的品牌资产以强化竞争战略，以及通过创造新的品牌资产以支持发展战略。
品牌价值管理的第二步是创造品牌价值，这要求通过品牌识别来指引运营系统的方向，通过品牌组合来合理化战略资源的分配，以及通过品牌管理体系（相应的组织、流程和绩效考核）来产生内部能力。
品牌价值管理的第三步是传递品牌价值，这要求做好品牌传播路径和品牌体验路径方面的工作。
3、品牌价值管理的准则
品牌价值管理是一件极其艰难的事情，这正是当前品牌管理低下无能的原因所在了。品牌价值管理需要遵循4BM的准则：
品牌理念基础是指在公司上下形成统一的品牌价值管理理念，即一切经营决策以及决策实施必须聚焦于品牌价值创造。品牌理念基础要求管理者应着眼于长期的品牌价值而非仅注重短期的经营业绩变动情况，还需要管理者采取以品牌价值为导向的观点来看待公司所有的业务活动并相机做出反应。
品牌衡量指标是指衡量品牌价值的准确尺度，这要求建立全新的品牌业绩指标以优化原有的业绩评价体系。另外，新的衡量框架可能意味着放弃那些尽管在增长但却损害侵蚀品牌价值的业务，也可能要求管理者乐意接受盈利的减少而把钱用于能增进长期品牌价值的项目上。
品牌管理技法是指品牌价值管理的具体途径和方法，品牌价值管理不可以视作偶尔为之、时断时续的事情，而应是需要日常贯彻的、持之以恒的过程，要将品牌价值取向的方针融入公司的一切系统和程序。
品牌激励手段要求创造品牌价值是所有高层经理的责任而非单一的品牌部门；在业绩考核上不要鼓励短期行为，而要保证管理者关心品牌价值的长期健康发展；在薪酬制度上要让那些在创造品牌价值方面成绩突出的管理者获得高额报酬。
只有品牌战略，才是真正战略！
