品牌碰撞一

　　碰撞或者说冲突并非在任何场合都是我们想像的那样人仰马翻、玉石俱碎的。事实上，在某些领域或某种意义上碰撞是有益的，正面的，甚至于进步的。比如在文化的层面，碰撞是新文化的诞生条件，是文化大发展的前兆，远的不说，单看我们中华文化的发展史就不难验证这一点：春秋战国、大唐外交、五四运动等多次深层次的文化碰撞造就了当时文化的空前繁荣。对于品牌，因为特殊的含义和环境，碰撞则扮演了更加复杂的角色，既是残酷竞争的代名词，又有合作共赢、彼此借鉴、开发新起点的意味。

　　家电业作为整体环境相对成熟、运作规范而有品牌林立的一个行业，造就了许多成功和失败的企业和英雄，成为其它行业竞相研究、学习的对象，其中海尔、海信就算的上两个成功的品牌。因为同属家电业又同处青岛，所以在他们的发展中所难免的充满了碰撞，这里我试图从品牌的角度、根据自己的经历和外部资料，将他们之间的碰撞展示、剖析给大家。

背景：海尔和海信
　　海尔集团创立于1984年，在不到16年的时间里，海尔每年有1000万台各种家用电器进入中国家庭；在海外，海尔截至目前也已销售了400多万台海尔家电。2001年海尔集团实现全球营业额600亿元，实现利税超30亿元（1995－2000年，累计为国家上缴税收52亿元），职工人数3万人。2001年海尔品牌价值达到436亿元，成为中国家电行业第一名牌；目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；在海外共建立了38000多个营销网点，产品销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元。在山东省，业已超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，并以进入世界500强为目标。1999年12月7日，英国《金融时报》公布"全球30位最受尊重的企业家"排名，海尔CEO张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高美誉。

　　海信集团是以海信集团有限公司为投资母体组建的山东省最大的专业电子信息产业集团。创业三十年，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，海信先后涉足家电、通讯、信息、商业、房地产等领域，发展成为集科、工、商、贸于一体大型高新技术企业集团。主导产品为电视、空调、计算机、移动通讯、软件开发、网络设备等。目前海信集团在国内外拥有20多个子公司，净资产达22.8亿元，2000年销售收入达134.7亿元，在中国电子百强企业中名列前茅，并连续十一年跻身于《中国500家经营规模最大、经济效益最佳企业》排行榜，“海信（Hisense）”也成为中国驰名商标。在技术研发上，海信拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行业的前列，海信每年承担的国家级项目就有十多项，还成为国家863计划产业化基地。在市场营销上，海信在全国有20多个营销中心，60多个集销售、服务于一体的分公司，以及遍布全国的维修服务网点。产品还远销到东南亚、南美等30多个国家和地区，并在日本、巴西、印尼、香港等国家和地区设立了分公司，在南非建立了生产基地，实行本土化经营。

　　 海尔与海信，所谓“针尖对麦芒——尖对尖”。

文化：制度化VS人性化
　 文化是无处不在的空气，只要有人、有组织和有时间积累，就必然有文化，所以整个社会有社会文化，企业有企业文化。空气因为太过平常而被人忽略，然而它又那么的重要以至于我们都离不开它，所以研究一个企业，我们就必须从被忽略而又非常重要的企业文化入手，主要来看企业所形成的一整套的行为模式和产生这种模式的更深层次的价值观或企业哲学。

　　从宏观上讲，海尔与海信的文化差异实际就是我们常说的制度化和人性化的差异，主要表现在基础管理、领导风格和激励考核等方面。

　　研究海尔的成长历程，我们不难发现从最初的“13条”到“OEC管理模式”再到“市场链”再到“引入ERP进行业务流程再造”，海尔始终给人以理性、规范、法制的感觉。事实也的确如此，当初张瑞敏刚进海尔，他无法容忍自己的工人在车间里随地大小便，更不用说其它方面的“无法无天”了，就自然的定下“13条”扫荡这些陋习。如果说“13条”过于简单和单纯，无太多文化内涵、不能代表海尔文化的话，那么OEC管理模式算的上是海尔文化最充分的体现了。OEC，英文全称是overall everyday clean，中文意思是及时清理每日工作，海尔称之“日事、日毕、日清、日高”，每个人每天都做，早上有工作布置，晚上有日清会，使得每个人都不可能没有事情做，或每天都那么效率低的，所以人人自危的同时，人人都力争将自己工作做好，正因为整体执行的很好，效果明显，OEC被海尔自己看为公司初期发展的主要法宝。1998年，张瑞敏先生去哈佛讲课时举了一个“用海尔文化激活休克鱼”的例子，其中所谓的海尔文化就主要指的是OEC管理的一整套规章制度和管理哲学。 这个管理办法后来有许多的企业去海尔学习，结果学了八九年的功夫，全国却再没有复制出更多的海尔来，原因很多，但其中一个可能是关键，那就是大多数人没有真正领会OEC管理模式的人性假设，即我们耳熟能详的X理论（和被人称为“残忍而且初级”的泰罗管理思想是有天壤之别的），也就是“人的本性是懒的，没有人愿意主动工作”，因此需要外力引导、监督、迫使他去工作，这种外力就是OEC管理产生的张力、震慑力。OEC要求每个人对自己的工作每日做个清理、总结和反省提高，所以在枯燥的表格中，许多人坚持不了多长时间就打了退堂鼓，这中间领导人自身对“本性”认识不清，从而自己给自己放了“OEC”的假，自然使得下面的人也虎头蛇尾起来，学到头得个“这样做太累”的结论，真正实实的忘了目前自己企业的“企情”——员工素质普遍不高，或者员工主动工作的意识不高，失败因此是注定的（未必都失败，但至少90％的企业难得从OEC的管理模式里得到提高）。同样，在海尔的现场管理中，其吸收引进的6S模式与OEC完美结合，使其无论生产现场、管理办公现场还是市场终端现场都如此之清洁、整体，使每个参观者感慨万千。至于“生产链”管理模式中那种“跳闸”与“索赔”的严谨和对市场概念的深层次理解，以及ERP所独有的业务流程的模式化，都表明海尔这个品牌的文化强调制度化（广义理解的另一层含义就是规范化和有章可依，海尔在这方面无疑是具备的），是一个充满理性智慧的品牌。

　 以上是基础管理方面的表现，如果从领导风格来看，海尔同时又是一个被我称为“强领导意志型”的企业，这种企业往往强调企业领袖和各级领导的自我意识，工作是从上到下的布置、完成，即“上层决策、下级执行”，对身处下级的干部或员工来说，你没有必要有头脑、有自己的见解，因为领导和制度已经告诉你“做什么”和“怎样做了”，创新是可以的，但你如果想将火车升级为飞机，结果却火车不像火车、飞机也未上天，那等待你的就只有领导的火气和“负激励”了。传说，海尔某个事业部的部长三个月换了三部电话，原因是“下面的人真气人”，气急了难免摔电话，时间一长换电话就成了必然。当然类似的传说，在公司更高层次的比如本部长、副总裁、总裁级也存在。这种“强领导意志型”领导风格的优点是决策迅速、易于操作、成本低、效率高，尤其可以在企业内形成一种强执行力的工作氛围，在企业规模不是很大时，可谓最佳模式，但当企业由小船只变为船队、联合舰队时，这种模式的风险就会变大。好在海尔“尽管多年来如履薄冰，过去的某些决策风险很大，但毕竟安然渡过了”。

　　员工业绩的考核激励在任何企业中都是复杂、而且“牵一发而动全身”的事情，是企业文化集中体现的一个方面。在海尔，因为管理的制度化和表格化，所以考核也非常硬性、一概数值化，从日工作到月工作再到年工作，你做的怎样自己都可以做评价，激励时则奖优罚劣毫无含糊，拿营销激励的月度会议来说，曾经在一些事业部中有会议时业绩排名后三名经理没有座位给坐，只能站着开会的情形，如此就不难知道，这些经理对这次会议的记忆和理解会因此而加深多少，所谓知耻而后进，海尔就是在不断鞭策后进的过程中，培养员工荣誉感和进步心。然而并非所有的考核都因为硬性而如此不尽人情，海尔同样强调员工的忠诚度，每年在公司年庆时，按工龄发给员工一定的奖励，数额相对看也不小。如果说罚款（负激励）多是海尔过去的一个特点，那么如今奖多在海尔也算的上是一道风景，奖罚的平衡从另一个侧面证明了海尔文化是成熟的，是经的起考验的。难怪国内著名经济学家于光远、肖灼基等认为“海尔最引人注目的不仅仅是成绩，而是该企业在发展过程中经理了一套从计划经济向市场经济过渡时期，具有中国特色的带有明显个性特点和文化特点的管理理念和管理体系。”

　　海信相比海尔就更传统、更国营和更人性化了。人性化的主要含义不是对人的仁爱，而是人行法外、人治企业的含义。具体表现我们同样从基础管理、领导风格和激励考核三方面来看。

　　海信的基础管理从企业职能的分解上看是不平衡的，举个例子，在海信的生产车间，工人有完善的工作方法、工作标准和工作流程，管理是严格而且制度化的，但在营销机构、在管理机构工作方法、流程和标准的积累仅是2000年后的一年时间，这种管理的后果是工作随意性大、目标性差、工作遗漏多等。笔者刚进海信时，部门经理以及原来的同事们人人很忙，大家在忙乱中忽略了新加盟者的培训工作，我们只好自己认识同事、寻找资料、熟悉岗位、揣摩海信的文化，整整一个多月全凭自己的努力。反映出在新员工引进上海信当时缺少工作流程和规范。至于部门里其它方面的工作，也都全凭优秀的经理个人创新和集体奋斗。原因是在近30年的发展历程中，部门里积累下来可供后来者借鉴的工作方法和程序几乎没有，所以我们的部门要不因为创新被嘉奖，要不因为创新而挨批，总是在一种“动荡”之中，幸亏经理个人能力强而使得主导整个集团营销发展战略和策略的营销中心，用了近两年的时间就自发的、高速的完成了工作方法和流程的积累，这时候，集团的管理与人力资源部门才开始了工作分析与描述工作，整整比海尔晚了近6年的时间。因此，我们似乎可以总结出一个放之“中国”而皆准的真理：“亡羊补牢为时不晚。只要你敢于面对过去的不足而积极补救，成功同样会应期而至”。

　当然海信人性化管理中的“仁爱”、正面的含义也并非没有。但体验到这一点，却是我进入海信6个月参加竞争上岗时的事情。竞争上岗时，海信对不胜任现有工作的老功臣们，进行劝退，并执行“离岗不离职”的政策，即工作岗位变了但待遇照旧，如果精力允许、专长明显，在合适的时间还可能反聘其做公司相关工作的参事，发挥余热，如此便可以使老功臣们平静的“隐退”，同时保持管理的一贯性。这是一些国营改制企业或集体、私营企业可以借鉴的地方。

　　海信的组织结构相对海尔要传统些，且在业务流程的改造上比较保守，这样的好与不好都是显而易见的：好，反映在经营稳健、管理费用易于控制（海尔在“三流”整合时，就曾有几分几合，光财务和营销两大部的管理机构就搬了不止两次的家）、可以做一个好的追随者（这实际也是海信成功的一个原因）、利于成本降低；不好，则反映在无法与变化的市场和环境保持相对一致、容易损失机会、造成公司创新意识的缺乏、直至逐步落伍。之所以海信的品牌联想中较多出现“稳健”一词，与这点是很有关系的。而且这样的组织结构加上机制的因素，绝大部分管理者是靠自觉性工作，因为素质高大家要做“对得起”自己的事情时实际也就干好了本职工作，但毕竟代价是大家也尽可能的偷懒和玩弄权术，所以在海信除几个高级总裁有一些“坏脾气”外，海信的领导风格总体偏和，是给员工和外人以“人性化”管理的主要原因之一。

　　在考核激励上，海信因为1998年前后引进多个高校优秀人才和管理咨询外脑，比较早的使用了量化考核制度，但因为总体管理未形成独有的理论体系，在全面性、系统性和科学性上都比海尔有差距。比如，在海尔基本得到兑现的“事事有人管，人人有事管”原则，在海信并没有真正兑现；比如，在海尔各个部门、事业部、事业本部考核的办法和标准基本一致，所谓接口统一、尺度统一，而在海信直至目前各个子公司与集团的考核都是两张皮、两种标准，2000年前，甚至集团的各个职能部门里业绩工资的发放标准都存在较大差异，很难让人感到这是一个管理体系中的东西；再比如，海信在1999年的销售考核中，仍有多数子公司主要以考核回款为主（比例高达60％以上），和当时整个家电业由做经销到做终端的实际（做终端意味着品牌应该将考核的重点放在市场开拓和市场维护工作上）严重脱节，而早在1995年时，海尔的营销考核就有了“新闻宣传”、“促销活动”、“网点开发率”等指标了。在激励上，海信的人性文化多少因为重奖科技开发人员和市场营销人员，而更趋市场化，但总体上仍“一团和气”“同工同酬”，仍重过程胜于重结果。