品牌营销实践分析

　　采用嫁接可以产生相同味道不同形式的结果，实际上这是一种改良；
　　而运用大棚技术却可以产生新品种，这是创新。就像国内品牌和国外品牌实施多元化战略结果。　　

　　国内企业的品牌多元化产生的结果是把不同类型的企业一律抗到自己的身上；比如海尔从白色家电杀进黑色家电杀进药业，一年内入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，组建保险公司。
　　所有的产业一律嫁接到海尔这棵大树上，产生相同味道——海尔越来越高；直到目前海尔打造产融帝国的梦想开始付诸行动。但是结果不同，比如海尔药业的出局。　
　　某证券公司分析员在接受媒体采访时指出，海尔目前进入金融业的主要风险在于缺乏金融业的管理经验和人才，海尔在产业上的管理经验和企业文化是否能成功移植到金融业尚是一个悬念。金融业的风险比制造业要大得多，好在海尔选择进入金融业的渠道大都是上市公司，良好的退出机制可以化解风险。 　　
　　2002年1月9日《中华工商时报》报道：中国几个大的家电企业都是由彩电发展壮大起来的，在彩电的利润快到桶底的时候，巨头们开始涉足空调、冰箱等其他家电产品门类，因为进入的新空间与彩电的市场环境大同小异，所以到现在看突围的效果不甚明显，虽然大家的规模变大了，但是并没有找到在这些新空间内所期望的利润，出发点是寻求多元化突围，现在却反而被多元化包围。
　　反观国外品牌，也看家电业巨头日本松下，除以电视机为主惟精外，手机的时尚化与多样化在中国市场上赢得了很多年轻女性消费者的青睐。
　　最近松下带着一大堆新产品来了。在人民大会堂里大声宣称要“成为世界第一的第三代移动通信基站和终端手机的提供者。松下说，在1993年就开始了对第三代移动通信技术的研究与开发，在这方面走在了世界的前头。当时，第二代以GSM为代表的手机市场还没有火起来。现在，松下又已经开始研究第四代的技术了。按照松下仓本实先生的说法，松下在第二代技术竞争中动手晚了些，在第三代的研发中就要抢先一步。而且，要竞争，就得有自己的技术，得领跑，而不是跟在别人屁股后面跑。国内家电企业一进入手机IT等市场，转型、创新等等概念层出不穷，似乎又有了新的利润增长点，蜂拥而上，就像当年VCD大战。又比如，一说数字化电视，各个品牌都嫁接新产品，于是纷纷推出，其嫁接的后果还是消费者和所熟知的结局——真正有品牌生命力的硕果难存。事实证明：IT业有几个海尔、海信的硕果。信息产业部一位不愿透露姓名的官员说：“国内很多家电企业上ＰＣ、上手机的信心并不足，所谓有信心就是看未来。”也许这就是中国家电企业选择嫁接的一个真实注脚。
　　产品是嫁接还是使用大棚技术？过去的牡丹、北京，现在为什么落后了？
　　重要原因是没有抓住技术或者产品更新换代的机会。韩国三星，２０００年定目标，要在２００５年，在消费类电子产品全面超过索尼，必须在产品、技术上向目标靠。现在松下亏损２００亿，也在反思，他们对纯平电视和１００Ｈｚ电视的把握是落伍了。南北两个家电企业的高层均透露：目前本土的家电行业正非常迫切、非常主动地和外资谈合资，还是要嫁接。而最终结果则难以预料 　Intel公司，选择一种单一的、产品品牌与公司品牌一致的品牌结构，而Ｐ＆Ｇ一直以来采用的是一种多个独立的产品品牌并存，而且与公司品牌完全区分开来的品牌结构。两者“各自各精彩”。在大棚技术的培育下，不断产生新品种满足了市场需求同时又引导了市场发展方向。比如微软的WINDONSXP的上市；Intel的处理器。 　　
　　信息产业部副部长曲维枝多次呼吁：国内企业不要再上手机了。但几乎所有的家电巨头都在做手机。国内家电企业其实都明白手机产业在西方看来是个非常成熟的产业，实际利润率还不如彩电。而且手机研发投入非常大，国内的企业在这方面的研发投入加起来还不足以开发一款新的手机。手机模具一变，里面所有的元件都得变，中国企业目前还没这实力。