闲谈世界级品牌的成长下

    贴牌生产是跨入了人头涌动的宽门，而自主品牌则是进入了一般人不敢企及的窄门。贴牌生产起步容易，订单有了，劳工原料后续给，不用投入很多，开张就能赚钱进来。赚钱就是抠出来的。

    跨入窄门的任正非起步却要难得多。他走上了一条艰苦卓绝的创业之路，也走上了一条广结战略同盟的间接路线战略之路。靠20多年的积累，跻身世界建设巨子。华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。华为的利器，就是创造了一个无边界的整体解决集合器。华为固守通讯设备供应商，不从事通讯运营。但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细根末稍。为客户创造价值，是华为神话得以延续的主要手段。

    观念的背后是企业思维。

    郭台铭代表了一种苍狼文化，这种沧浪式经营模式的特点就是，一片片草地排着吃，吃光了一块草地就换另一块。狼群围歼黄羊不惜牺牲草地，让黄羊吃得走不动然后出击。一个地方吃完，就到另一个地方。

    而任正非代表了一种以技术为本的价值创新文化。通讯行业的一个本质规定性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发。现在一年投入的研发费用高达70亿元人民币。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户；一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是对行业本质的深刻认识，形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。

    企业思维背后是精神。

    经过去年“血汗工厂”事件的报道和渲染，我们已经领略了郭台铭如何对待“血汗工厂”的工人、财经记者一级媒体。郭台铭在给政府正常付款上的盛气凌人，再一次宣示了如下的心理：做大了，就是救世主，不论是怎么起家的！不论在起家的过程中，是浪费了多少资源或是亏待了多少人。这种方式是把市场做大了，可也成了空心的。没有经久的竞争力。

    而任正非则不一样。任正非搞以技术为本的价值创新，可不是有了很多钱以后才搞。当年任正非从南油出来创业时，可谓艰苦。这个孝子把老爹老娘弟妹都接到了深圳，一家挤在简易房内，老娘去菜市场买死鱼和收档菜。月收入2万元，就能拿出1万元来去搞研发。这种痴迷与忘我，演化成现在的华为精神。任正非警醒着事物昙花一现的本质，警惕两次不能踏入同一条河流。在国内电子百强中已经盘踞技术创新的第一把交椅，可是任正非却坚持说华为还没有一项原创技术，依然保持一种刻骨铭心的自觉。品牌后面的精神，任正非达到了一个令人肃然起敬的高度。

    从现实，到观念，到思维，再到精神，这是企业家文化的几个重要节点。有些公司起点很高，规模很大，可就是创立不下世界级的品牌。而有些公司初看上去其貌不扬，却经过几十年地下开掘工作，而一跃成为世界级的品牌。不同品牌精神路径的决定因素，正是我们这里探讨的品牌背后的企业家文化。

    世界级品牌需要一种彻底的自觉

   对世界级品牌背后企业家文化的考察，给我们提供了一种独特的视角。借用过这种视角，我发现了一个值得关注的现象：形式上的全球化与精神层面的自我固化，正在成为制约一些实现了全球化经营的中国公司进一步发展的障碍。而令人不可思议的是，这些障碍并没有进入企业家与观察家们的视野。

    由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。可是并购IBMPC两年过去了，联想整合IBMPC的进展，却并不尽如人意。收购IBM PC后，美国业务由2005年的盈利转到2006年前三季度的亏损，销售收入、盈利能力与市场份额全线下滑。除大中国和印度以外的市场，均出现了负增长和亏损。2007年2月初又有消息透露，IBM准备减持联想股票，套现10亿港元。这是否代表了IBM对整合前景的悲观看法，还有待证明。反思2年来联想的作为，至少在两个重要的节点上，很有点南辕北辙的味道。一是关于在全球复制联想业务模式问题，二是公司治理的私企化问题。
   
    自以为是的业务模式。

    所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。

    在联想的2006年年终总结中和杨元庆的一系列答记者问和演讲中，都把双业务模式尤其是交易型业务模式说成是联想的核心竞争力。对此有所担心的不只是我，还有联想的高管。比如，首席财务官马雪征，看上去就忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。供应链问题使联想很被动：我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。主管供应链的刘军也是特别难熬：戴尔的制造基地周围是一大堆核心供应商，戴尔因此可以做到零库存，而联想却要全球分散去采购，加大了成本还降不下库存。断货市场发生，因此让联想的主管们纷纷抢元件囤积，这就更增加了供应链的危机。

    PC市场走过了产品性能、产品加服务、整体解决方案这样三个阶段，现在到达了敏捷供应链阶段。PC同所有制造业一样，已经不是产品、服务与价格的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。敏捷供应链就是一个虚拟大企业，由一个盟主和众多联盟成员一起满足特定市场和客户的需要。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。而且，敏捷供应链不是一个简单的观念变化，而是要从观念之上要到思维、精神，观念之下还要到现实运营。现实运营不是一天两天就能成就的，还必须有个积累。戴尔的敏捷供应链是戴尔20多年的积累。联想凭空而起，难上加难。

    联想的问题是，虽然形式上已经全球化了，但是还没有从精神和思维上彻底的全球化。全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。联想面临的选择其实很现实：是寻找进化的契机还是固守曾经的荣耀？说实话，“那曾经的荣耀”都有点过。

  从私企到公器。

    虽然今日之联想已经不是往日之“民企”（柳传志一直习惯用“民企”称呼联想）了，已经是全球资本主导下的公众公司了，可是由于大股东思维习惯的惯性，联想依然需要董事长的乾纲独断。或许这是一条敏捷供应链能够绊住联想的原因所在。

    现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等等都已经很深刻的全球化了。与此相关，公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的，而是对股东的责任、对社会的责任以及对环境的责任三位一体的责任体系了。适应这种转变，公司治理，不再简单是股东或者是大股东的事了，而成了一种社会广泛参与的过程。因此，现代公司越来越像一个社会公器了。适应这种转变，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为代表了公司经营管理的正确方向。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，而是董事会的客观审核与战略把握视野。

    这个重要节点，联想没有抓住，许多中国公司都没有抓住。中国公司热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制。以至于公司治理结构成为一道“对后来者的诅咒”，禁锢了中国公司的发展。联想虽然在形式上已经很全球化了，但是乾纲独断的基因依然在顽强的起着作用。

    众多迹象表明，柳传志并不理解全球化的公司，其股东、客户、流程、供应链已经具备了公器性质。在2006年底中国企业家论坛上，学者王志乐说现代跨国公司是一种社会公器，我们中国企业家还没有意识到这个转变。跟王志乐在同一个论坛上当嘉宾的柳传志则在一边评论说，“关于企业是公企还是私企的问题，现在企业我不认为是‘公企’。是否可以这样理解，中国国有企业是中国的‘公企’？民企还是‘私企’。私企还是要强调利润是第一位的”。把“公企”与“公器”混淆，说明虽然联想已经是国际资本主导下的联想了，但是当家人的观念还没有转变过来。柳传志不会把联想作为公器来对待。那是他的命根子。

    品牌的内涵是跨越国界和民族的。品牌的建设也是跨越国界和民族的。跟不上这个形势，还是一切从现有企业的派系争斗和平衡出发，调配全球资源来建设世界级品牌，中国就不可能拥有世界级品牌。