多品牌策略 给达利带来了什么

   前几年香港有一部电影《无间道》拍了两部续集，票房、艺术成就均取得骄人成绩，第三部《终极无间》更是集合了众多顶级的演员，片子的宣传很有些意思：一字排开的演员——刘德华、梁朝伟、黎明、曾志伟、黄秋生、陈道明、陈慧琳，六大影帝与一个知名歌手——旁边再打着“不能再有的阵容”，有些炒作又是事实。
    
    2002年—2007年，泉州一家食品企业也拍了一部广告版的“无间道”，导演是达利集团。许晴、陈冠希、赵薇、周杰伦、郭晶晶、冯巩、陈道明、高圆圆、刘若英，就是“达利无间道”的顶级演员。高空轰炸的同时，地面上进行着大规模的产品的攻城略地，从派类食品、薯片、饼干到凉茶、八宝粥、花生牛奶、杏仁露、优先乳、蜂蜜绿茶、冰红茶、果粒橙，达利是全线出击。如果说始于99年安踏在运动鞋行业兴起的几十家各自的造牌运动的声势有点分散，那么这一运动在达利身上可以得到集中的体现。华丽的背后，是务实的成长还是虚幻的美丽？笔者更为关注的是达利的品牌操作。
    
    不用笔者多讲，达利采用的是类似于国际知名日化巨头宝洁公司的多品牌策略，目前其旗下拥有三个重要品牌“达利园”、“可比克”、“好吃点”。2002年到2005年，达利公司通过一线明星、强势媒介、密集广告投放，快速创立了这三个品牌，对于品牌经营这只是开始。
    
　　多品牌与单一品牌策略，各有优劣。
    
　　对于多品牌，可以针对各自的细分市场，让品牌形象在消费者心目中非常清晰、专注，比如说格力就是空调，而如果是海尔？多品牌可以有效规避品牌的连带效应，这主要是指品牌出现危机的情况下，比如说哪个品类的海尔产品出现严重的质量问题，那么其旗下的诸多品类的产品必然受到牵连。从品牌操作角度来讲，多品牌是最好的，但是此种操作方式，有一个致命的缺点，费用太高。创建一个品牌的费用在这个“信息爆炸”的年代已经非常高昂，并且只是开始，品牌的维护费用更会让人咋舌。需要多言的是，一个品牌的出现与成功，除了不易与艰难外，还带有一定程度的偶然性。
    
　　对于单一品牌策略，优点就是品牌延伸可以节约大量的传播费用，并且通过已取得阶段成功所建立品牌，向其它品类延伸，新品类产品可以快速获得消费者的认可。比如说，百事可乐在中国市场受到年轻消费群体的高度认可，那么其延伸的百事运动系列产品，很快、很容易就得到了消费群体的认可，等于说百事公司在运动用品市场又“多”了一个极具高度、影响力的品牌。单一品牌策略不利的地方，就是多品牌所能有效规避的“连带效应”，比如说百事运动系列产品出现质量问题，消费者也会对百事可乐产生怀疑；另外品牌延伸必产生品牌形象模糊，比方说，消费者无法具体说出海尔是什么？是其赖于起家的冰箱？还是洗衣机、空调、电脑？还是金融？特别对于品牌消费非常敏感的行业，品牌形象的模糊，会带来巨大的品牌损伤。对于一家具体公司而言，单一品牌策略还可以保证把所有的投向品牌的资源都投入到一个品牌中来，注重该品牌的维护与管理，内外部的资源的集合保证了品牌成长。
    
　　多品牌与单一品牌策略并无优劣，关键在于操作。
    
　　达利的品牌操作是否存在一些不当之处？笔者认为是。
    
　　在这里，笔者要旗帜鲜明地提出，达利没有必要采用多品牌策略。
    
    为什么？
    
    达利自2002年到2005年从派类食品、薯片到饼干（好吃点），2007年进军凉茶、八宝粥、花生牛奶、杏仁露、优先乳、蜂蜜绿茶、冰红茶、果粒橙等六大品类，尽管品类众多，但是达利始终还是在休闲食品、饮料这个“大食品”行业里经营。达利的单一品牌策略虽然没有从运动鞋延伸到运动服装那样自然，但是其旗下各个品类产品之间的关联性非常强，品牌延伸只会产生极其微弱的品牌模糊，不会带来任何品牌损伤及不好的联想。达利很容易利用优质食品制造商来统一达利所采用的单一品牌。单一品牌策略不仅是可以节约巨额的新品牌创立支出，更重要的是，它可以利用达利在派类食品所建立的品类地位来快速获得消费者的认可与认知，引导消费，并借助适当的品牌延伸的广告宣传（不启用新代言人），来维护、提升品牌。这个大有领袖中国企业的海尔集团，直到不久前才创立另外一个高端品牌，先前，其旗下的任何产品，都是打上海尔的商标。白色家电（冰箱、洗衣机、空调）、黑色家电（彩电、AV产品等）、电脑、手机、数码产品及小家电等等，虽然它们不是界限清晰的家电行业，但是在“电器”这样一个统一的认识下，消费者很容易产生认可，并且从其冰箱及优质服务，让消费者对其它品类的“电器”也产生认可。海尔品牌并不会产生严重的品牌模糊及不好的品牌联想。至于海尔把品牌运用于地产、医药、金融，品牌模糊及损伤则无法避免。
    
    同理，达利园派类食品、“达利园”暑片、饼干，达利园绿茶等等，对于消费者来说，是非常自然的一个食品品牌，它旗下拥有丰富的产品线。
    
　　康师傅与统一这两家来自台湾的企业，实力雄厚、业绩骄人，在中国食品、饮料行业呼风唤雨，但是至目前为止，仍采用单一品牌策略。康师傅几年前由方便面进入茶饮料，后来进入饮用水，无一例外采用康师傅品牌。
    
　　关于品牌不好的联想，举个经典例子就是以曾以洗涤用品出名的活力28，又把品牌延伸到饮用水，消费者鉴于固有的品牌形象，对其饮用水敬而远之，这种现象对于单一品牌策略的达利，根本不存在。
    
　　对于多品牌规避风险的优点，对于达利的“威胁”也很微弱。
    
　　对于拥有近20年食品制造经验，达利公司始终高度重视产品品质与食品卫生安全工作。2002年被中国食品工业协会授予“全国食品工业优秀龙头食品企业”荣誉称号，2004年，经国家质量监督检验检疫总局和中国名牌战略推进委员会严格评价，达利园派类食品荣获“中国名牌产品”称号。虽然曾出现若干起食品质量安全问题，但是并不能因此否定达利公司的质量管理工作及其严密的质量管控所做的的努力，它们也并影响到达利的正常运营。
    
　　所以，对于目前业务主要集中在“大食品”领域的达利集团，完全没有必要采用多品牌策略。
    
　　另外对达利旗下重要品牌“达利园”的品牌名称，笔者也有一些看法。达利公司原本可以让品牌名称与公司名称统一，采用“同一个声音”才符合整合传播的原则之一，容易让消费者记忆深刻，并且不会产生一些不必要的疑虑。之同时，可以避免一些“无聊”企业的无聊行为，比方说，有些企业打上“达利源”、“达利佳”这样包装或品牌，消费者很容易被误导。如果采用“达利”做为品牌，那么“达利源”、“达利佳”的侵权行为就非常明显，便可向商标局提起商标异议。
    
    对于达利广告代理公司帮助达利创建第三个品牌“好吃点”它们的理由是，“由于饼干市场的日渐成熟，原料价格的一涨再涨，利润一减再减，而经销商那边又不能涨价，这促使达利集团如果不再建立一个全新的饼干品牌，提高利润，原有的达利园饼干品牌已经很难再支撑下去”。从上面内容我们可以看出主要原因是达利不能涨价，必须通过新品牌来提高价格并设法提高利润。从中我们也可以看出，专业的广告公司缺乏实际的市场营销经验。要提高原有品牌的价格，方法很多，完全没有必要另造品牌。
    
    参考宝洁公司的品牌产品，相信可以得到非常多的方法。方法一，一个品牌设置几个副品牌，比如说牙膏产品佳洁士，系列产品非常之多，各个副品牌产品的价格从几块到十几块；比如飘柔，分精华护理与家庭护理，定价不同，借用飘柔家庭护理系列狙击国内低端品牌对市场份额的蚕食。达利通过副品牌，在达利园品牌下设几个子品牌（不是很重要就没必要注册），可以分别制定不同的价格。比如推出“达利极品”系列饼干（用料与生产当然要有所提高），就可以提高产品价格。方法二，推出升级或差异化新品。凭什么都是饼干，品牌不变，价格可以上调？因为产品是升级产品，营养更均衡或其它功效不同的，当然可以提价；或差异化产品，这个产品与传统饼干是不同的。达利的“好吃点”的第一个产品是仿制韩国EDO生产的一种杏仁夹心饼干，借用“杏仁”产生差异，当然可以采用不同的价格了。方法三，这种方式更简单，就是换下产品规格，调整重量，更换包装。
    
    所以，重新创立一个品牌，是没有必要的。对于企业来说，新创品牌意味着数百万的代言费与千万的真金白银，广告公司是否心疼过？
　　笔者鲜明反对的多品牌策略，给达利带来了什么？
    
　　（一）   巨额的代言、广告费用支出
    
　　许晴、陈冠希、赵薇、周杰伦、郭晶晶、冯巩、陈道明、高圆圆、刘若英个个是一线明星，这个不用笔者多作解释。据报到称，作为大陆首个周杰伦代言的品牌——晋江一家体育用品公司德尔惠于2003年4月，以两年1000万元的天价，聘请周杰伦代言；据悉，郭晶晶代言两年，一年的费用是200万元。行业与时机不同及报到的真实性都有待考证，但是一线明星代言费用不菲，动则百万元不用怀疑。相对于以秒计算的电视媒介广告费用，代言人费用，只能算是小支出。2004年11月18日的央视广告招标会上，福建中标食品企业达到6家，分别是亲亲、达利、蜡笔小新、银鹭、雅客和古龙，中标额逾3亿元，平摊下来，一家近5000万。
    
    如果达利在市场上不拥有知名品牌之时，斥巨资借用一线明星、强势媒介创立一个知名品牌，理所当然。而当其拥有“达利园”这样一个知名品牌，采用单一品牌策略，把“达利园”往暑片、杏仁饼干延伸，是应当的。节约大量传播费用的同时，投入适量的延伸性宣传广告，巩固、维护“达利园”品牌的同时，提升其品牌知名度，打造强势品牌。
    
    （二）   分散了投入单个品牌的资源
    
    达利现有三个知名品牌，相对于采用单一品牌假设下“达利园”得到的投入资源当然会比三个品牌来的多。品牌创立，只是品牌建设的起点，只是开始。如果企业误认为，打造了一个知名品牌，企业就可以在这些摇钱树下等待收获，那是会出问题的。这些“摇钱树”还需要施肥、浇水、除虫、修剪，而且一个明显的结论是，这些维护费用会显然超出一个知名品牌的创立费用。举个例子来说，对于国内消费者所熟悉的体育用品品牌安踏，99年请孔令辉代言加上在央视投放广告，费用约500万左右，然而其接下来为了打造安踏在中国强势的体育用品地位，支持CBA、中国大学生篮球联赛、排球联赛、乒乓球俱乐部超级联赛等体育事业的累计金额超过3亿元人民币。安踏正是凭借深度介入体育营销，才在消费者心目中占据了心智，品牌地位强势，主打产品市场占有率连续多年位居行业第一。
    
　　由于品牌“众多”，达利不得不把资源分散到几个品牌。达利通常在某一段时间内主推一个品牌，把代言人、强势媒介运作得相当自如。但是也由于资源的分散，达利为其中一个品牌制作及投放广告的数量有限，使得某位当红明星的知名度转嫁到企业品牌上非常不充分。作为企业，有必要通过制作适量数量的广告及通过持续投放广告，把代言人的作用用足、用透。利郎多年来启用陈道明先生，柒牌多年来一globrand.com直聘请李连杰，每年的传播费用据称上亿元。这些品牌把代言人与品牌的“嫁接工作”做得非常充分、非常透彻，甚至让这些代言人拥有了这些品牌的标签，一提起李连杰，就想到柒牌。
    
　　2000年雷富礼任职宝洁CEO时，将公司的利润增长目标下调到4%—6%，宝洁股价应声而跌。在雷富礼掌舵的7年里，宝洁的销售收入几乎翻了一番，雷富礼如何让这头日化行业的“大象”舞动起来？上任之初，他们思考了这三个问题：宝洁的增长策略是什么？宝洁的核心品牌有哪些？遍布全球的业务中，它应该侧重于哪些国家？把这三个问题想透彻，宝洁就有了新的“舞动”之道——简称“三个核心”——把力量放在核心国家的核心品牌上，依靠核心业务实现增长。在核心品牌策略方面，宝洁一方面淘汰那些不具优势的品牌，另一方面加大对强势品牌的投入。今天，宝洁年销售额超过10亿美元的品牌已达23个。
    
　　单纯把达利与跨国巨头宝洁公司进行比较，并没有多少意义。笔者想强调的是，这样规模公司专注于核心品牌，而达利集团的三个品牌相对于2007财年该公司净收入超过760亿美元的宝洁的多个品牌，达利的品牌数量不是少了，而是多了。
    
　　对于已经借助品牌经营取得长足发展的达利，眼下最为重要的是打造出一个强势的品牌。
    
　　在消费者的脑海里，往往存在一个品牌排行榜，而他们在发生消费行为的时候，往往优先选择那些处于塔尖的品牌，也就是行业领导品牌。比如说，方便面会想到康师傅、统一，茶饮料还是康师傅与统一，饮用水则是娃哈哈、农夫山泉，牛奶是伊利与蒙牛，橙汁的国内品牌是汇源，国外品牌是统一鲜橙多、美汁源。可见打造一个品类的领导品牌的重要性是再怎么强调也不为过，成为行业第一也意味着正宗、更高的利润率。
    
　　（三）   多个品牌大大提升品牌管理难度
    
    如果说对于拥有多个品牌的企业，只是在品牌操作上请广告代理公司多费神，进行打包管理，那就太局限与狭隘了。
    
    外国一些拥有多品牌的大公司，推行品牌经理制，来管理某个特定的品牌。其实对于某个特定的品牌，代表公司内某个品类产品，它需要对这个品类的目标消费群体进行深刻的研究，对于食品企业就是了解消费者的口味、食品颜色、重量、外包装（颜色、图案、材质、形状等）等偏好，掌握品类产品的动态变化，推出升级产品，强化这个品类的研发能力，品牌会涉及到这些方方面面，通过这些具体方面提炼有针对性的品牌诉求，指导品牌建设，通过品牌发布升级产品来推动升级新品的销售等。
    
    当然对于这个品类的纯品牌操作，需要针对特定品类进行系统的规划、塑造与传播，并不是广告公司“一揽子”做法可以取代的，它们需要细致的、单独的、深入的品牌塑造与维护、提升、更新与蜕变。
    
　　几个品牌之间的协调，公司业务发展重点而如何调整对品牌进行各有侧重的管理；广告投放如何进行优化组合，以取得传播的节约与传播效果的提升；如何预防多个品牌塑造与传播方式的雷同，导致品牌各自的核心价值的模糊……
    
　　打响了几次广告的达利集团，还只是食品行业的一匹黑马，而众多跨国及优秀中国企业已经是业内的常青树，在喜悦的同时，达利集团更多的应当是谨慎与镇静。在知名品牌创建之时，戒骄戒躁，这只是开始，还有更多的考验与挑战、更大的辉煌在等待着达利。