21世纪，品牌经理跃上前台

　　进入21世纪，一大批品牌经理开始走向中国市场的前台，形成一道靓丽景观。可以预言，品牌经理在未来竞技场上将空前活跃，成为最富智慧力、创造力、生命力和竞争力的队伍，并以独特的经营思想、营销创意、运作手段和经营风格，推动中国品牌纵横国际舞台，向更快、更高、更强的境界跃进。 
         
　　何为品牌经理制？就是公司为每一个品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售额、产品毛利率负全部责任，并具体协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理的全过程，成为影响产品的所有活动的聚焦点。简言之，就是一个人负责一个品牌。
　　首创：美国宝洁    
　　始创于1837年的宝洁公司（Procter＆Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一，在全球70多个国家设有工厂和分公司，其经营的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，产品包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发及护肤用品、化妆用品等，年销售额超过380亿美元，在《财富》杂志评选的全美500家最大工业服务业企业中，宝洁排名第19位，并连续9年被《财富》杂志选为最受仰慕的公司；在中国，宝洁是名列第三位的最受欢迎的外资企业，也是唯一进入中国十大纳税大户行列的外资公司，进入中国市场的“汰渍”、“碧浪”、“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等品牌，业已深入寻常百姓家庭。 
         
　　宝洁成功的原因，除了160多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，此管理系统是品牌管理的鼻祖，并成为其他运用品牌管理系统公司的楷模。 
         
　　麦克爱尔洛埃是世界上第一位品牌经理。1923年，宝洁推出了新的香皂品牌“佳美”，但业务发展业绩一直不尽人意。出现这一局面的重要因素，就是“佳美”的广告及市场营销“太过于‘象牙皂’化的思维”，不同程度上成了“象牙皂”的翻版。“象牙皂”是宝洁公司的重要产品之一，自1879年诞生以来，“象牙皂”通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。与“象牙”面对同一消费群体，又被规定“不允许进行自由竞争”的“佳美”皂，自然成为宝洁公司避免利益冲突的牺牲品。1930年，宝洁决定为“佳美”选择新的广告公司，并向这家广告公司许诺，决不为竞争设定任何限制。在此这前，负责“佳美”和“象牙”品牌的是宝洁自1922年起唯一指定的广告公司。“佳美”香皂有了自己的广告公司后，为赢取市场，可以自由地、毫无顾忌地与“象牙”皂展开竞争，就如同与当时别的公司的力士、棕榄等品牌竞争一样，销售业绩随之迅速增长。1931年，负责“佳美”品牌的促销和与广告公司日常联系工作的麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。于是，他提出了“一个人负责一个品牌”的构想，并于1931年5月31日起草了一个具有历史意义的文件。文件中详列了品牌经理的工作职责：品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。麦克爱尔洛埃“品牌管理”方法，得到了以醉心于改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同。从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变，以“品牌经理”为核心的营销管理体系逐步建立。美国《时代》杂志称赞道：“麦克爱尔洛埃赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。”
　　1957年，当艾森豪威尔当总统的时候，他很赏识麦克爱尔洛埃的才干，聘任他担任国防部长。     
　　“品牌管理”系统，对当时的美国工业界来说是一个全新的概念，在此之前没有任何一家美国公司鼓励旗下的品牌互相竞争。而如今，宝洁的品牌管理系统已经被全世界很多公司企业承继和演绎，美国庄臣公司、美国家用品公司、法国娇兰公司、美国福特公司、美国通用公司等都先后采用了这一制度。近年来，广东健力宝、江苏森达、上海家化、科龙集团等知名企业也相继采用了这个制度。
      难点：趋利避弊    
      “品牌经理”制度的建立，为市场营销带来了一股清新的风。品牌经理通过对产品销售全方位的计划、控制与管理，灵敏高效地适应市场变化，改善公司参与市场竞争的机能，减少了人力重叠、广告费用和顾客遗漏，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更为广阔的市场和更具发展力的时空。　　
        
      一、以制度力量聚集协调运作的合力。过去，各职能部门通常容易从局部着眼去订计划，往往不能为一个品牌的整体运作作出精心全面的策划，品牌成功的概率不是很大。现在，一个熟悉公司各个环节的品牌经理，能够从整体上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，消除部门之间的推诿、扯皮，减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧，使公司的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持，从而实现企业的整体优化。
      　　   
      二、以顾客需求改进产品的市场定位。以前，企业习惯于先开发新产品，再定价，最后卖给消费者，产品市场定位趋同。在品牌经理制下，会极大地关注竞争的差别性优势，即产品的差别性优势，包括价格成本差别性、产品特点差别性、品牌风格差别性、促销手段的差别性，有效克服产品、品牌的趋同现象。以差别性改进产品的市场定位，以差别化战略参与竞争并最终赢得竞争。宝洁公司认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。目前，宝洁在美国洗涤剂市场的份额已达到55%，这是单个品牌所无法达到的。　　
        
      三、以个性化拉长产品的生命周期。未来市场，只有个性化产品才能获得消费者的垂爱，品牌经理就犹如培养产品个性的保姆。品牌经理不但在产品线延伸方面会始终如一地去保护品牌个性，而且在销售工作中，也能有效地消除销售过程中很容易出现的短期行为。如宝洁公司的潮汐洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏已行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙香皂已行销110年以上。　　
        
      四、以目标管理丰富顾客价值。品牌经理需要对产品的销售额和毛利率指标负责，就必须从一开始就注意控制各个环节的成本支出，一旦发现异常情况，便迅速作出反应。有效的成本控制和服务的不断改进，可以有效地提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，使消费者感到物超所值。
          
      品牌营销是市场经济高度竞争的产物，经过多年实践，已经发展得相当成熟，形成一个以“品牌经理制”为代表的完整管理体系。但“品牌经理”制并非完美无缺，它的劣势也是显而易见的。譬如，为每个品牌分别做广告宣传，造成营销资源分散，费用开支较大；品牌众多，往往得不到消费者足够的注意力，易被竞争对手击破；为争夺市场往往会互相“残杀”，“内部开战”；往往难以形成完整、统一、鲜明的企业形象；品牌管理制度要求以消费者为中心，敏捷地适应市场变化，达不到这一点，就难以支持品牌经理追求商业机会，极易给企业整体发展带来致命打击，等等。
         
      对此，北京大学光华管理学院营销系江明华博士提醒中小企业不应盲目套用宝洁公司的这种品牌管理方法，认为“这种品牌管理方法需要较大资金支持，适合规模较大的企业运作，中小企业的品牌战略还应集中精力做一种品牌。”同时强调：“有较高知名度的大企业对于成熟品牌也要有忧患意识。宝洁的产品更新换代的速度值得许多国内企业学习，如果没有不断创新的意识，成熟品牌随着市场的变化也会走向衰落。”
      关键：智慧运作    
      必须清楚，品牌经理在企业的整个营销运作过程中，并不具有很大的权力，无权指挥其它部门。他们要获得成功，必须依赖其它同仁的合作，尽量创造机会，帮助别人解决问题，以便未来别人也对他们提供同样的帮助。这就要求，品牌经理具有极大的智慧力和创造力。
            
      从自身素质来讲，作为品牌经理，对于自己所负责的品牌，必须比公司里的其他任何人都更了解，而且不断有人会挑战他们这方面的知识。在中国，宝洁自1990年就开始从中国本土的名牌大学招聘优秀毕业生，他们中很多人充实到市场营销的一线，协助品牌经理。如成绩突出，他们就会挑选出来任品牌经理。品牌经理面临激烈的竞争，知识与能力真是不进则退，大有不成功则成仁之势。美国一组织通过对在若干家背景差别较大的企业里工作过的25名品牌经理的调查发现：大约半数的品牌经理有MBA学位，有相关技术领域的背景。　　
        
      从工作职责来讲，企业建立品牌经理制后，企业的每一新产品的开发或现有产品的变动，均应由相应的品牌经理通过严格的程序来进行管理和控制，并对所管理品牌的产品或产品线的成功与否负最终责任。
            
      从市场需求来讲，新品牌的开发不能无的放矢，必须建立在广泛的市场调研、了解消费者需求、把握市场走势的基础上，不能出现品牌研制出来却因缺少需求支持而胎死腹中，真正降低新品牌开发的风险和成本。P&G首席执行官曾问美国海飞丝品牌经理：究竟中国人的头皮屑成分是什么？
         
      从品牌风格来讲，必须要建立一个区别其他品牌、独立明确的品牌形象,这个形象要与产品的本质属性相一致,并始终保持不变，既不和原有品牌形象撞车，又与已有影响的品牌相互配合呼应。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”定位于去头屑，“潘婷”定位于于对头发的营养保健，而“飘柔”则定位于使头发光滑柔顺。润妍品牌经理黄长青小姐说，一个新品牌的推出，如果与旧品牌有叠加的功能，肯定会侵蚀掉品牌的部分市场份额，但两个叠加的环必须要远远大于一个环。
            
      从生命周期来讲，一个品牌在成长时是最为脆弱的，需要以各种方式引起消费者的注意和兴趣，要利用消费者在消费方面的社会价值观进行引导，促使其尝试和购买，品牌经理要准确把握广告诉求点和市场卖点，让新品牌一下子就扎根于消费者之心。宝洁公司在中国市场出手不凡：如海飞丝“头屑去无踪，秀发更干净”广告，飘柔“含丝质润发家，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”广告，潘婷“瑞土维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”广告，均以独特品质，建立各自的品牌个性。
         
      从公司整体来讲，“品牌经理”虽有相对独立性，但又必须服从企业的整体计划，形成品牌的战略组合和整体推进。在国内较早引进“品牌经理”概念的秋水先生，在其《最后的商战》中指出：每个大公司、大集团都要思考这样一个问题：如何在保持企业整体形象、价值观念和企业文化的前提下，或者说在一个总品牌形象下，塑造品牌的各自特色，形成各品牌各自的忠诚群体，为企业赢得更为广阔的市场和生存空间？
      追求：市场共赢    
      跨入21世纪后，强强之间的联合，强弱之间的兼并会不断加剧，企业规模膨胀，产品线扩大，部门职能更为细化，统一品牌难以支撑庞大企业的快速发展，品牌经理制度将会被更多的中国企业所接受与采纳。由品牌经理具体负责策划与产品或产品线有关的活动，可享受“一荣俱荣”，避免“一损俱损”，有效分散企业风险。
         
      而对任何一个企业来说，建立品牌经理制度，追求的是一个双赢或多赢的局面。它不是要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+1>2的市场效应。
         
      品牌经理在其位置上，可获得较多的培训及工作经验，充分发挥自己的聪明才智，实现自我价值，创造个人成就。宝洁公司从1931年以来，公司的最高主管都是品牌经理出身，90%的管理阶层也都来自品牌经理。
         
      对零售商及消费者来说，品牌经理制度的建立，可使其获得更为宽广的选择空间。企业不再以产品为出发点，而是以品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点，使消费者和零售商的需求从一开始就得品牌经理的关注与重视，以便获得更多、更丰富、更满意、更符合个性需求的产品。
         
      让企业、消费者、经销商和品牌经理，都能从这一制度中赢得各自所需的价值，创造一个双赢或多赢的局面，这是一切企业推行品牌经理的目标所在。但必须正视，当今的市场、营销、消费者及零售商均出现了戏剧性变化，已极大地改变了企业营销产品的方式，单个品牌经理在原职能范围内显得势单力薄、无能为力，国外一些大企业已开始在更高层次设计自己的品牌经理，探索管理品牌的不同运作方法。一是以康宝汤料公司创设的“品牌销售经理”为代表，改变品牌经理的工作性质，让品牌经理花更多的时间与销售人员一起实地工作，了解商店中正在发生什么，以便更进一步地贴近顾客，设计更加符合当地情况的品牌战略。二是以宝洁公司、高露洁公司、卡夫公司采用的“产品种类管理”制度为代表，在这一制度下，品牌经理向种类经理负责，种类经理对整个产品线负责，这使得产品种类管理更加完整、协调，并能更好地连接新的零售商“种类采购”系统。
         
      品牌经理制创立至今，已有８０年的历史，已成为国际市场一种成熟的、充满竞争力的营销制度，有许多可资国内企业借鉴的东西。但品牌经理制度，不会产生立竿见影的效果，也不普遍适用于所有的企业，它取决于企业的经营规模、产品特点、文化背景等，并需要一定的时间才会取得较大的进展。当前，市场竞争在不断加剧，国内市场国际化日益明显，经济全球化步伐不断加快，掌握先进的并且适合自己的管理体系，创造性地提高品牌的国际竞争力，才能在未来竞争中立于不败之地。愿所有的品牌经理，一路好走。