梦海演艺打造文化品牌追求产业梦想
2004年以来，在威海市委、市政府的大力扶持下，市文化局把“打造文化品牌，追求产业梦想”确定为全局的重点工作目标，把培育和打造城市文化品牌，当作发展文化产业的破题之作并加以规划运作，倾力打造出一台具有浓郁地域特色的文化旅游品牌项目《梦海》，被业内专家誉为“小剧目，大舞台”、“小演艺，大社会”、“小局部，大影响”。作为威海文化产业发展的龙头项目，《梦海》向国内外观众成功演绎了人居城市的特色和魅力，提升了威海的城市知名度和美誉度，也为我市的文化体制改革起到了典型示范作用。
一、顺势应时，构建品牌，关键在文化品质
为了打造城市文化品牌，探索文化产业发展之路，2004年上半年，市文化局多次牵头组织专业人员在全国范围内考察学习，经过认真研究和反复论证，最终达成共识：威海城市文化品牌构建必须围绕市委提出的“建设融鲜明海韵、浓郁民俗、厚重历史和现代气息为一体的威海文化”来做“海文化”文章。这一想法与我市旅游部门一拍即合，并得到大力支持。于是市文化局决定创作推出一台面向旅游市场，高起点、高水准，既富时代气息，又具威海地域特色的大型情景演艺———《梦海》。
梦海演艺经过近三年的运营实践，我们认为，打造文化品牌，文化品质是关键。精心打造《梦海》的历程，就是一个不断论证、修改、完善的过程，也是一个不断提升产品品质的过程。《梦海》演艺上演后，市文化局先后组织召开7次研讨会，对剧目进行反复修改。一是增加其文化含量。组织专门力量深入沿海渔村和民俗特色村收集素材，挖掘了胶东地区“祭海”、“渔家秧歌”、“庆丰收”等具有浓郁特色的传统节目并加以提炼，充实其中，增添了演艺的海文化韵味和地方特色，使之更有看点。二是增加其技术含量。充分运用现代一流的高科技手段，对灯光、音响、舞美、服装等各个环节进行全方位改造，提高了《梦海》的艺术品位，使之更有卖点。三是不断完善演艺内容，增加了融合民族器乐、古典曲目和古典舞蹈为一身的大型民族音乐舞蹈演艺《梦海情韵》，使之同情景演艺《梦海》珠联璧合。之后又相继推出了《梦海精粹》、《梦海综艺》，从而形成强劲的《梦海》演艺系列工程。
经过三年的反复锤炼，《梦海》的演出效果越来越好，赢得国际国内观众的交口称赞。许多国内外专家观看后认为：这台节目对于发展威海文化产业具有战略性意义，必将成为展现“海文化”特色的一个知名品牌。
二、主动出击，提升效应，根本在市场对接
发展文化产业，就要自觉融入市场经济大潮。围绕市场这一指挥棒，我们认真研究，做好了市场对接。
一是紧密依托市场，主动应对需求。我们有效整合节目内容，灵活调整演出时间，并打磨出适应不同观看层次、不同演出环境、不同文化背景的精品剧目和节目套餐来应对市场需求。我们合理调配了演出档期，规避北方旅游“半年闲”，做好圣诞等节日市场，适时连续推出“梦海特色婚庆”、“梦海圣诞狂欢夜”、“梦海新年民族音乐会”等新型经营项目，主动适应市场。每年圣诞节两天，即可实现纯利40万元。化整为零，外派演出小分队走出国门，积极拓展海外演出市场。同时加强节日期间对企业、农村市场的营销，主动送戏下乡、送戏上门。
二是区别不同市场，拓展演出领域。对本地市场，举行市直部门和各大企业负责人专场汇报演出，吸引决策者的注意力，邀请其在开展大型商务活动和政务活动时优先考虑观看《梦海》；对省内市场，在市旅游局的大力支持下，登门造访青岛市旅行社协会，邀请青岛、烟台和威海骨干旅行社负责人及主要业务人员观看《梦海》，并就市场开发等问题进行座谈、协商，签订合作协议；对国内市场，积极参加各省市旅游推介活动，并同全国各地200余家旅行社签订了战略合作协议；对国际市场，成功举办“2006和2007年度《梦海》系列演艺推介活动”，成功运作了赴以色列、新加坡、韩国、法国等的商业性演出。这之中，既有大兵团作战，也有分散式游击战，取得了很好的社会与经济效益。
三是完善营销策略，实现剧场与市场的对接。2005年到2006年，梦海公司采取了市场营销策略，但收效甚微。主要原因在于合同签订后，缺乏有效的后期跟踪落实。实践证明，营销不与市场搞好对接，往往事倍功半。
今年以来，公司借鉴了河南“清明上河园”的营销模式，在合同签订后主抓后期的市场跟踪，工作成果明显，团队接待量明显增多。2006年《梦海》两三天演出一场，今年经常是一天演出两场，个别时间甚至是一天演出三场。
三、资源整合，开放经营，活力在机制创新
为了市场化运作、推介《梦海》，2005年9月，市文化局策划组建了梦海演艺有限责任公司，其内部机制的整合和外部体制的改革，一直伴随《梦海》品牌的打造适时进行。
一是有效依托和整合现有文化资源。
公司成立之初，文化局党委决定在经营管理层面，与市群众艺术馆一套班子，两块牌子。经营场所，将原属威海市文化艺术活动中心（市文化局下属国有企业）的威海剧院剧场，划归梦海公司管理使用，产权不变。投资699万元，完成威海剧院一期改造并更名为“梦海大剧院”。人员组成方面，将市群众艺术馆舞蹈队34人，民乐团12人，杂技团20人，舞美、灯光、音响组9人划归梦海公司，人员身份不变；作为国有资产租借补偿，将市文化艺术活动中心10名职工长期借调到梦海公司，由梦海公司支付其工资和“四金”。其余演员全部外聘。
二是不断进行内部机制创新。舞蹈队本着轻便灵活，保证完成各种演出需要的原则，由原来的近60人精简为目前的不足40人。梦海公司机制内另行组建杂技团，只保留30人名额，服从统一演出任务需要外，业务相对独立，公司负责支付三金保险并发放百分之四十工资，其余部分由杂技团负责。杂技团出国的演出收入公司与之对半分成。可分可合的“团中团”，灵活多变，既削减了开支，又调动了演员的演出积极性。此外，公司不设专职服务人员，改由行政人员兼任。并在演员中实行了末位淘汰制。仅内部机制创新一项，就可年减少开支约70万元。
三是基本完成企业化改造。今年以来，为适应市场需要，将原由威海市群众艺术馆调剂的事业编制人员，全部退回艺术馆，除公司领导层，所有演职人员均为企业编制，全面施行了演出签约制和人员聘用制，形成了独具一格的全员聘任、市场运作、团中有团、分合自如的机构创新机制，在我市文化体制改革中起到了开路先锋作用。
四、培育市场，成就品牌，依托在政府扶持
在打造梦海品牌的进程中，我们体会到，一个成熟文化品牌的培育和打造，离不开政府的资金扶持与政策支撑。三年前《梦海》一经推出，威海市委、市政府就敏锐地将其定位为“我市文化旅游的品牌节目”和“发展文化产业的龙头项目”，并将精心打造《梦海》剧目写进政府工作报告。市政府在财力十分紧张的情况下，特批剧院一期改造资金400万元。
市文化局为培育打造梦海品牌，更是竭尽心力。融资699万元，完成梦海大剧院改造；在《威海日报》上专辟《梦海论坛》，宣传推介梦海；邀请市直部门和企业负责人观看《梦海》，促成其与强势部门的文企联姻，推动参加旅游推介会等，党委一班人亲历亲为；理顺剧院管理体制，策划成立梦海公司，更是饱含着局党委对《梦海》壮大和成功的期盼。作为特殊人才，争取人事部门支持，特事特办地为梦海艺术总监徐世起同志办理了推迟退休手续等。几年来，市文化局累计为梦海争取财政拨付剧院改造资金583万元，先后直接投入帮扶资金187万元，为梦海公司的发展壮大起到了奠基作用。
三年风雨，几经整合，《梦海》在市场站住了脚，市场也成就了《梦海》。截至目前，《梦海》演艺共演出400余场次，综艺晚会包括进社区、广场、部队、企业、农村等演出500余场次。今年起，梦海公司的经营将首次真正实现市场赢利。
市文化局已将梦海公司的发展目标定位为：巩固、壮大、发展。眼下最迫切的任务，一是根据省委宣传部长李群来威海视察时的指示，有效整合现有文化资源，对梦海公司彻底完成股份制改造，将之全面推向市场，接受市场的洗礼。二是在巩固区域市场、拓宽国内市场的同时，冲刺国际市场，向国际市场要效益。在确保韩国市场的前提下，积极运作拓展美国市场，现已初步达成合作意向。（作者系威海市文化局党委书记、局长）（李富胜）
