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品牌延伸,是娃哈哈与太子奶的出路吗?

http://www.qihaoming.com.cn 发表时间:2010年03月30日 来源:中华隆取名网

    主持人(本栏目主持人)

    嘉宾:翁向东(上海杰信营销咨询有限公司总经理)、曾朝晖(北京蔚蓝远景营销顾问机构首席顾问)

    就在2002年7月底投产运行的湖南太子奶北京密云生产基地不远处,湖南太子奶集团投资1亿多元建设的童装及儿童化妆品生产基地也将投入运行。太子奶童装在全国的招商工作也于年前开始,发展初期将以地级市为主要销售区域。而太子奶品牌的儿童化妆品目前已经开始了研发工作,由于生产周期较长,前期销售的产品将以OEM为主。一向做奶的太子奶吹响了进军童装、化妆品的号角。

    而此前,同样是饮料企业的娃哈哈于2002年5月21日在北京宣布:娃哈哈与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团强强联合正式进军中国儿童服装市场,通过“零加盟费”的形式,计划年内在全国开设2000家娃哈哈童装连锁专卖店,这标志着娃哈哈集团也正式迈出了跨行业经营、多元化发展的第一步。

    为此,本栏目邀请两位品牌战略研究专家,请他们发表对这一品牌延伸现象的看法。

    当太子奶主业未稳时

    主持人:应该说,娃哈哈、太子奶看准国内的童装市场并没有错。近几年,我国童装业发展迅速,童装年销量呈现节节上升势头。据有关数据统计,我国16岁以下的儿童约有3亿多(其中城市近1亿,农村2亿多),每年还有1000多万新生儿出生。2000年我国童装消费在9亿件左右,且每年以8%的速度增长,到2003年童装消费将超过10亿件。以每件50元的价位计算,消费总值将达到500亿元。庞大的发展前景及利润空间,吸引了像杉杉、梦特娇等成人服装品牌的关注,他们也纷纷涉足童装行业。

    那么,娃哈哈、太子奶是不是在合适的时机,做了一个合适的品牌延伸战略呢?

    曾朝晖:主业未霸,怎能环顾其它?

    我们先来看看太子奶。太子奶一直生产和销售儿童乳酸菌乳制品,是一个典型的儿童品牌。因此,太子奶以儿童品牌为主线来进行品牌延伸,进入童装、儿童化妆品领域,这一思路并没有错。但品牌延伸的一个前提是其主业在该行业已经处于领先地位,企业有足够的人力、物力和财力来考虑跨行业运作,否则将有可能面临主业倒退、新业又难以突破的尴尬局面。“老鼠啃仓”的故事可能会给我们一些启发:一只没恒心的老鼠去啃粮仓,老是啃着啃着就泄气了,心想:这木板还有多厚呀,想着想着就停了下来,重新换一个地方,心想这个地方可能会薄一点,结果这个地方没有啃透又换了一个地方,最后一个地方也没有啃透,其实都只差一点儿就要啃穿了,只要再坚持一会儿,就可以吃到金灿灿的谷子了。太子奶在其主业液态奶市场,只是一个不折不扣的二线品牌,与一线品牌伊利、光明、三元三大巨头相比,有着短期内难以缩小的差距。在这种情况下,太子奶应该专心做奶,将“奶业”这个粮仓啃透。可以肯定的是,太子奶在密云建立我国活性乳酸菌发酵奶最大生产基地,并推行牧工商产业链一体化的举措是正确的。但在目前主业并不强大,“奶业”粮仓并未啃透的情况下却急于啃“童装、化妆品”的粮仓,不禁令人捏了一把汗。营销即战争,根基未稳的“太子”要在两个不同的战场同时打赢两场现代化战争,谈何容易啊!

    翁向东:何必拘泥于“不可能的任务”?

    我看倒也未尽然。正因为太子奶目前谈不上很成功,所以更应该移动一下自己的“奶酪”去从事童装。太子奶不是没有努力过,投入也不是不猛,仅在1998年就在中央台黄金广告段位,投过一个8000多万的标。但由于儿童酸奶行业早已经被娃哈哈、乐百氏等霸主品牌牢牢占据,太子奶的发展一直平平而已,再在儿童酸奶上折腾意义不大,不如利用自己开发儿童酸奶中形成的品牌力,往发展空间很大,且还没有形成霸主品牌的童装行业延伸。当然,成功的前提是太子奶有融资能力获得足够的资金。

    当娃哈哈延伸产品不关联时

    主持人:如果以曾先生眼中做品牌延伸的前提来衡量,娃哈哈以儿童产品起家,已经在主业上处于领先地位了,在这种情况下,娃哈哈进行品牌延伸比较合适了?

    曾朝晖:娃哈哈是否已经“长大成人”?

    娃哈哈虽然以儿童产品起家,但长期以来,都在往成人化方面倾斜,比如:其推出纯净水、非常可乐,并不是专门面向儿童的,其儿童定位的痕迹越来越淡,以至今日,提到娃哈哈,不再等同于儿童品牌。而现在娃哈哈又突然回到起点,转变成为一个卖童装的品牌,这将稀释娃哈哈的品牌定位。可见,娃哈哈迄今为止并未形成能够跨越年龄和行业界线的品牌核心价值。可以说,娃哈哈到了一个品牌战略的十字路口:到底是走儿童品牌路线,还是大众化品牌路线?如果走儿童品牌路线,那么娃哈哈今后的产品线将不只是有童装,还应有其它儿童用品,甚至儿童化妆品。如果走另一条路,就不要再在儿童的圈子里兜来兜去,可以专注于生产饮料食品。但从目前来看,娃哈哈的两条路线还不是很清晰,况且将童装与其它饮料食品分而治之,没有完全形成优势互补、渠道共享,将造成资源的浪费。

    主持人:请翁先生谈一谈,娃哈哈从原来做食品饮料到现在开始做衣服了,是不是违背了品牌延伸的关联度原则。

    翁向东:谁说娃哈哈不再有“童心”?

    我在《品牌延伸的七大铁律》一文中,曾经阐述过这样一个观点:一个成功的品牌有其独特的核心价值,若这一核心价值与基本识别能包容延伸产品,就可以大胆地进行品牌延伸。反过来的意思就是:品牌延伸应以尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触为原则。几乎所有的品牌延伸案例都可以从是否遵循这一规律找出成败的根本原因。

    由于娃哈哈这一品牌天然(即使从未经广告传播)就具有“欢乐、童趣、喜气”的色彩,再加上娃哈哈的儿童果奶广告中也大量出现孩子蹦蹦跳跳的场面,从这个意义上讲,娃哈哈在消费者心目中不仅仅是具体的纯净水、果奶等产品,“童趣”无疑是娃哈哈品牌的核心价值与重要联想之一。这种核心价值恰好是儿童喜欢一个童装品牌所必需的,因此按照品牌延伸中的核心价值中心论原则,娃哈哈延伸到童装是完全可行的。同样,太子奶的广告也是围绕着孩子展开,品牌也有浓郁的儿童倾向,延伸到儿童服装、化妆品应该不会导致消费者的反感。

    曾朝晖:“稚气”既脱,怎能再“穿”童装?

    如果说过去的娃哈哈,童趣是其核心价值与品牌联想,我非常赞成。但现在的娃哈哈,已经不是原来的娃哈哈。其纯净水宣传的是“爱你就等于爱自己”,非常可乐推出的是“中国人自己的可乐”等,这些已经与童趣无关,再加上其产品代言人都是成人化明星,可以说,娃哈哈给我们的形象已经非常模糊。现在娃哈哈最重要的是要对品牌战略思路进行梳理,明确走什么路?然后确定怎么走?而不是急匆匆地去延伸新产品。虽然借着多年积累的品牌影响,仅2000家经销商的保证金,娃哈哈就入账6个亿,但这是在对品牌进行透支,是饮鸩止渴。如此下去,娃哈哈到底是什么?恐怕没有人说得上来。我在拙作《品牌制胜》一书中提出:品牌延伸既要遵循品牌的核心价值,同时还要考虑延伸产品的属性。娃哈哈曾经延伸到酒(关帝酒),活力28曾延伸到水饮料,都是不合适的。消费者不敢喝关帝酒,因为感觉里面渗了水;更不会喝活力28纯净水,因为总觉得水里有洗衣粉的味道。消费者认可娃哈哈的水饮料,但不一定会认可它做的其它产品。

    主持人:翁先生,曾先生认为娃哈哈品牌既走成人食品饮料路线,又走童装路线,会造成品牌模糊。这种担心您认为是不是有必要?

    翁向东:谁说成人的,就不是儿童的?

    我认为这种担忧是多余的。儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠,它的成人用品照样畅销;上海的阿咪奶糖一度成为成人婚庆的首选喜糖。有一定儿童味的品牌并不是只能用于儿童产品的推广。相反由于充满童趣和亲和力,某种程度上能获得部分成人的特殊青睐,至少不至于产生反感与排斥。同样,娃哈哈卖好了成人产品后并不意味着对儿童的吸引力就会消减。一个强势品牌在消费者心目中的形象完全可以是多样的。品牌大跨度延伸成功的案例比比皆是,万宝路从香烟延伸到毫不搭界的牛仔裤,宝马从汽车延伸到休闲服饰都获得了成功。维珍不仅将其品牌价值创新地运用于航空业,而且运用于保险、音乐、娱乐等行业,甚至延伸到可乐,从百事、可口的虎口夺食。一句话,只要品牌核心价值与品牌的主要联想能兼容新老产品,就有可能延伸成功。

    曾朝晖:“延伸”之前,是否先行“提炼”?

    万宝路从香烟延伸到牛仔裤大获成功,为什么没有做童装呢?童装市场没有强势品牌,难道万宝路毫无知觉吗?众所周知,一个强势品牌必须坚持一个清晰而持续一致的现象,不能朝令夕改。50多年来,万宝路一直以阳刚、男子汉气概的成年形象出现,如果做童装只会损害其品牌形象。所以说战略本身并没有对错之分,只有合适与否。就像皮尔卡丹,其旗下既有男装又有女装甚至还有童装,但是金利来就不能如此做,金利来曾经做女装就很失败。品牌延伸不能脱离品牌的生态环境,适合米老鼠的战略不一定适合娃哈哈,米老鼠已经形成其独特的核心价值定位于“欢乐”、“喜悦”,想到米老鼠就会开心,它已经跨越成人与儿童的界线。这与娃哈哈不可同日而语,娃哈哈仍处于前一阶段,目前最重要的工作,应该是重新提炼品牌的核心价值,使品牌能够超越具体产品与年龄的界线。

    当坐上品牌延伸的战车时

    主持人:现在,大家在这里争论延伸与否,似乎为时已晚,太子奶与娃哈哈已经乘上了品牌延伸的战车。太子奶与娃哈哈要想把童装做成功,必须要从资金、人力资源上给予保证,迅速熟悉新的产业,在营销策略与品牌形象上进行创新。二位专家不知有何高见,尽量使它们能降低品牌延伸的风险,以更合理的速度接近成功。

    翁向东:“延伸”没有知名度,怎会有美誉度?

    饮料与服装是不相关行业,迥异的运作规律很容易成为品牌延伸的滑铁卢。这就是娃哈哈选择达利国际这个有多年服装经营经验的老牌企业做游戏伙伴的原因。这就使娃哈哈在人力资源与新产业的经验有了保障,达利国际还将给予合资公司设计、生产、制造上的技术支持。至于太子奶在产业经验与人力资源上如何解决还没有准确完整的资料公布,在此不便妄加评论。

    要通过品牌延伸成功地推广新产品,存在着消费者对品牌麾下产品的认知与联想主要集中于原有产品的障碍。如乐百氏刚刚从酸奶延伸到纯净水行业时,投放了不少广告,但知道乐百氏有纯净水的并不多;又比如海信是靠彩电打响品牌的,刚开始做空调的前几年,由于没有足够的广告火力,推广了很久,消费者提及空调时能联想到海信品牌的也很少。如果在提到延伸产品时,消费者无法联想到品牌,延伸产品就无法被消费者列入购买的候选名单。因此要迅速提升延伸产品的品牌知名度。

    娃哈哈的非常绿茶饮料一上市就大有斩获,迅速引发消费者对娃哈哈茶饮料的关注与购买,这主要靠娃哈哈非常绿茶电视广告淋漓尽致地发挥周星驰的“无厘头”并巧妙借势“大话西游”,再加上娃哈哈的雄厚实力保证了在中央台A特段等强势媒体的高频投放,非常绿茶的知名度一下子就提升上来了。所以娃哈哈、太子奶做童装能否成功还有赖于迅速提升童装的知名度。

    另外,要打造一个强势的童装品牌,娃哈哈的品牌丰满度还是不够的。娃哈哈果奶广告尽管大量出现孩子蹦蹦跳跳的场面,有较浓郁的童趣,但并没有更进一步地赋予“机智、调皮、机灵”的形象,即没有塑造出令孩子十分喜欢的鲜明个性。相比阿童木、一休、米老鼠、奥特曼等也生产童装的品牌,核心价值内涵不够丰富与深刻,对孩子的吸引力还有一定差距。改变这一差距,可以说是娃哈哈童装成败的关键。太子的品牌力相对娃哈哈还要弱一些,就更需要努力了。

    曾朝晖:与其费力打产品,何不倾力树品牌?

    我来谈一谈太子奶。在今天的奶业市场,光明是领先品牌,打的是防御战,三元和伊利排名第二、第三,打的是进攻战,而太子奶只能采用侧翼战。目前太子奶对这一点把握得非常好,侧翼战的第一条原则是应该在无人竞争的地区展开进攻,所以太子奶选择了在活性乳酸菌发酵奶这一细分市场,在密云建立了我国活性乳酸菌发酵奶最大的生产基地,很好地坚持了这一原则,这是成功的第一步。侧翼战的第二条原则是战术奇袭。从本质上说,侧翼战是一种奇袭,它不像进攻战和防御战可以预见,它应该是越突然、越猛烈才越好,在短时间内令强大的对手无从反应。太子奶应该适时推出类似温迪斯汉堡的“牛肉在哪儿?”以及七喜的“不含咖啡因”等令对手头痛的策略,打一场绝地反击战,并乘胜追击,成为亚洲乃至全球最大的活性乳酸菌发酵奶品牌。但是,目前太子奶的营销策略、产品包装、广告创意等都不是很理想,需要来一次全面提升。

    在童装这一领域,太子奶已经是“箭在弦上不得不发”,如果能在人才、资金、管理上跟上,成功的可能性并不是完全没有。品牌延伸的一个根本目的就是要借助品牌的杠杆力,不费多大力就可以坐享其成,就像米老鼠如果做童装,只要贴上米老鼠的标签就行,根本无须做太多的宣传。但太子奶在奶业积累的品牌力显然还远远不够,除了其知名度尚可利用外,无法使童装和儿童化妆品获益更多。

    因此,需要对太子品牌进行整体规划,从过去卖产品的层面提升到卖品牌的层面,树立全面的品牌经营观,站在品牌的高度来做市场,以强势品牌形象带动旗下产品的销售,远胜过对单一产品的分散推广。

  翁向东,我国著名品牌战略与营销广告专家。浙江东阳人,上海浦东新区十大杰出青年,中国十大策划专家,上海杰信营销咨询有限公司总经理。业内公认的“品牌核心价值、品牌加法论、品牌宪法论、副品牌”等品牌理论体系的创建者.联系方式:

    13816885848

    joison@joison.com.cn

    本文由中国食品商务网专栏作家特约供稿。转载请注明来源:“中国食品商务网”,否则将追究法律责任!!!本网站法律顾问:上海市世通律师事务所张尔东律师

 
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